吉宁博士观点
企业管理战略执行的层面，就是要思考与确认战略本身是否符合经济发展的规律，相关条件是否具备，尤其是人力资源的配备。所谓天时、地利、人合也。
企业管理战略有效的执行与最高指挥官有关莫大的关系，他的智慧与决断的能力，他的信守承诺与关爱员工的品格起到至关重要的作用。高层领导有什么样的领导力，团队就有什么样的执行力。那些将战略执行失败的原因归于部下的执行力是完全错误的。
企业中若没有一套完善与严格制度，任何战略执行都只是空谈而已。从某种意义上讲，企业的成功70%靠制度化，30%靠人性化。
在市场竞争中要避免硬碰硬的商战，要从更大的企业管理战略对抗空间来寻求克敌良策。可以通过对细分市场的研究找出自己的机会，通过对产业链的研究找准自己的定位，通过采取新技术、新工艺来提升客户价值，通过资源整合提升运营效率，从而以有限的资源创造差异化的竞争优势，最终有效地占领自己的目标市场。像先前的蓝海战略思潮，我们的孙子在2500年前就已提出来了，不是吗？
企业经营范围的大小，取决于自身的资源与能力。当企业的实力不是特别强大时，就要集中资源专注于核心业务或核心市场，从而在细分市场创造自己的竞争优势。反之，如果盲目扩张，企业管理战略就会分散企业资源，从而导致各区域市场或各项业务均缺乏竞争力，从而被弱小的竞争者所击败。
速战速决，可以节省资源；反之，就会过度消耗资源，而陷入不利境地。速度还可以充分利用有利的态势，形成强大的冲击力。对企业而言，速度同样至关重要。企业企业管理战略迅速行动，可以及时把握商机，取得先发优势，弥补资源不足的劣势；还可以提升新产品入市的速度，缩短客户响应时间，对市场形成冲击，使对手难以应对；还可以整合供应链，提升运营效率，加速资产周转。
作为企业管理战略，业务团队的最理想状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动按照公司的要求去做事。业务团做事与否并不在于工作的易与难，而是在于他们会不会做，知不知道该怎么做，因此经常的业务培训也就成了管理团队的首要工作，每个业务员都必须通经过培训合格后才能上岗，因为只有你的团队精通了业务他们才有可能会去按照公司的要求去做。
业务团队下了市场都要开展自己的业务，企业管理战略最简单的方式就是按照月初或周初的工作计划逐一完成，完善的工作计划都完成了业绩自然也就出来了。否则大部分业务都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既费时又费力，还看不到成绩。
作为市场经理人要督促你的业务完成工作计划，计划上交后要帮助他们分析计划，分析哪里可行，哪里不可行，随后进行完善与调整。
由于业务上的往来笔者接触过很多品牌的区域经理和业务代表，发现大部分下了市场之后都是吃吃喝喝，要不就是宾馆里睡大觉，同样，很多业务员也是如此，完全就是一个没事儿的人，到了月底就开始闭门造车的编材料写表格，真不知道他们的领导看了这些会有什么样的反应。
不定期进行市场指导。培训、计划和工作过程控制只能保证你的业务团队是在按照公司要求做事了，但事情做得到底怎么样还需要市场经理人经常的指导和总结。市场天天在跑，工作天天在做，看似每件事都做了，但效果不一定怎么样，在日常工作中，笔者经常通过两种方式对业务团队进行指导与管控：
加强考核与激励。人就是这样的，你考核什么他们就去做什么，如果你考核销量他们就会拼命的抓销量，如果你考核客户开发他们就会拼命的去开发客户，所以企业管理战略最忌讳的就是没有考核。对于业务人员来说不能光考核销量，而要从工作态度、团队合作、进步快慢、知识掌握等多方面去考核，只有考核项齐全了业务团队才能正常发展，否则会走向极端。考核前一定要让你的员工知道考核的内容和标准，也要多提示他们按照标准去做，要让他们理解考核的目的不是为了惩罚他们，而是为了奖励他们，是给了他们多拿奖金的机会。
