吉宁博士观点
常常听企业家们说：什么都可以出错，企业战略不能出错；什么都可以失败，企业战略不能失败。企业战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区、一个行业，还是一个微观组织，都面临着战略管理的问题。作为一个现代公司，如果没有明确发展企业战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
企业战略释义
企业战略的重要性不言而喻，但是一千人心目中有一千个哈姆雷特。同样地，在企业的每个层面所理解的企业战略和其重要性也各不相同。谈及企业战略，老板往往会信心满满地说：“政策环境宽松，战略目标清晰，投资方向正确、资源配置充裕，就是员工执行力太差，人才难求，企业战略不好落地啊。”咨询公司的专家会说：“没有企业战略的企业可能成功于一时，但不可能走向优秀和卓越，更不可能基业长青、百年不倒。”业内评论家们说：“没有企业战略的企业是等死，战略失误的企业是找死。”员工会说：“老板天天高高在上，战略也脱离实际。老板过于理想主义，企业战略太急功近利。”
为什么会出现这样的情况？我们先从企业战略的定义开始着手分析。
什么是企业战略？
所谓企业战略，其实是指在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。
企业战略的核心在于与众不同，它意味着有意选择不同的行为方案以提供独特的价值组合。在很多的时候，企业的扩张和市场化的过程也可以认为是企业不断地被市场挑选，并在这个过程中更加地去贴近客户需求的过程。所以，从这个意义上来说，战略制定的过程也是一个不断舍弃的过程。
企业战略定义的发展
1970至1980年代，行业定位学派认为企业应将战略视为堡垒。在这个阶段，企业开始发现自己需要一个位置，来帮助自己在市场竞争中占据有利地位，用产品寿命周期的更替来拉长品牌的生命周期，为竞争对手的进入和转移设置障碍，同时当然也会为市场份额的增长和稳定带来好处，让企业具备在资本市场上橇动更多资本以支持企业发展的可能。
1980至于1990年代，在70年代企业战略定义的基础上，学术上越来越强调战略应该是一种能力，这种能力的获得是由企业内在因素驱动的。战略具备帮助别人识别企业的能力、为企业的新产品开发指明方向、并位企业在资本市场撬动更多资金提供杠杆的作用。
90年代之后，战略成为了重新定义市场规则的利器。企业开始愈加注重动态竞争、不但在研发上拥有了更强大的创新和更新能力、更创造出新的经营模式，战略也越来越多地与创造力挂钩起来。以苹果为代表的一批企业以其无与伦比的创新能力征服了全世界。企业家们发现，现有的行业格局并非难以改变，而是完全可以用创新去重新塑造。一旦企业实现了买方价值的重大突破，就有机会超越行业内的巨无霸，执市场之牛耳。
企业战略，想说爱你不容易
战略是塑造未来的一种努力。对企业来说它既是一门艺术也是一门科学。它一方面需要予人直接的感知和概念，另一方面也需要综合大量信息进行理性分析。同时战略还需要把思考通过内外部资源与能力的协调达成可执行的行动计划。
一项调查表明，好战略得到成功实施的比例不足10%.某项权威研究结果显示，从1988年至2000年，在全球1854家大公司中，每8家公司里就有7家未能实现盈利性增长。然而，其中竟然有90%的公司都曾经制定过详尽的战略计划，而且定下了雄心勃勃的战略目标。想必与这些曾经十分热衷战略管理的企业一样，企业家们心里都会有这样的疑问：“战略有用吗？这些战略实施的问题又在哪？”
随着战略理论的不断完善，战略管理也越来越多地为更多的企业家所认知和接受。而在企业实施战略管理的过程中，其第一个问题就在于，企业经理人没有把战略管理当作一个动态的过程。须知，咨询公司给出的战略方案即使再详尽，也是被局限在企业当时的发展状况和外部市场环境之下。在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的能力在不断提升，层出不穷的新技术等等因素都在时刻挑战企业核心竞争力的领先性。
所以从战略管理的观点来看，战略的发展应该是一个动态的变化过程，在原战略的执行中，它的不适应会逐步显现出来，于是新的战略被探索出来并修正或覆盖原有的战略。这个循环随着战略落地过程被不断地重复，直到企业生命周期的终结。所以，战略实施中应该包含战略实施情况的反馈和战略本身的不断调整。由于个人的理性思维所涵盖的范围有限，难以做到十全十美。所以在进行战略设计时，有没有预留出战略实施过程中的调整空间，或者设计出战略管理自我修正的机制，这是衡量战略优劣的一个重要尺度。
我们以诸葛亮的战略思想为例，《隆中对》就是一个清晰的“两步走”战略。第一步是“三分天下”，第二步是“复兴汉室”。后来人们对其战略思想的赞誉由于受蜀国的扩张规模所限，故只是针对《隆中对》的第一步。第二步战略之所以未能成功实施，就是因为战略没能根据战争环境的变化做出调整。这一矛盾集中体现在“益州疲弊”和“北定中原”之间的不配套。明知实力不够还要坚持北伐，其中当然也有刘备复兴汉室的遗志等难以转圜的因素，但诸葛亮对于战略的坚持最终导致了蜀国的败局。
现实中，这种坚持原有战略导致企业失败的例子也屡见不鲜，史玉柱的巨人大厦，秦池白酒的央视标王战略无不是曾经带给了企业辉煌的成功，但最终对战略的坚持也直接导致了它们的覆灭。
其次，实现企业战略的动态管理的过程中，许多企业忽略了企业的企业战略管理体系应该是一个闭环结构。这也是许多企业战略管理失败的第二个多发原因。
康纳公司上市后不久它就开始迷失方向。虽然公司高管还是照例每月抽出一天的时间召开管理层会议，但会议的重点已悄然发生了变化。
根据管理层会议的日程，与会人员需要在上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。不过由于公司上市后完成季度业绩目标的压力加大，运营问题开始挤占企业战略问题的讨论时间。更糟糕的是，公司每次审核月度实际业绩和季度预测业绩都发现收入低于预期，支出却高于预期。管理人员对此忧心忡忡，于是他们花大量的时间讨论，希望通过定价策略、精简产能、裁减行政事务人员，增加促销活动来缩短业绩差距。一位公司高管指出：“我们根本没时间用以讨论企业战略。要是达不到季度业绩目标，公司可能就无法生存。对我们来说，长期问题就是短期问题。”
然而，事实上，大多数公司业绩低于预期的原因并不是管理人员的能力不足或不够努力，而是公司企业战略管理体系的崩溃。企业战略与运营之间普遍存在着失衡问题：过去25年的研究表明，有60%到80%的公司制定的新企业战略都没能达到预期目标。而当企业遇到这类问题的时候，更多的做法是花大量的时间讨论解决运营问题，因为他们认为如果不解决短期问题，公司就无法生存；然而，他们却忽略了闭环式管理对公司长期企业战略至关重要。结果，这些公司的企业战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩永远与预期目标相差那么一截。
事实上，想解决经营与战略失衡问题，就需要企业建立一个闭环的企业战略管理体系，它不仅包括企业战略的分析、制定，也包括和战略执行监控。
打造企业战略管理体系
战略回顾会议侧重于讨论企业战略实施有没有偏离目标，实施过程中出现了哪些问题。这些会议上，企业战略被视为既定事实，不容更改。除非发生了特殊情况，否则与会人员不会去质疑或调整企业战略。
但有时经理人会发现他们当初做战略时所依据的外部环境和情况假设已经不成立，或者已经过时。这种情况下，管理人员需要认真地重新审视和调整他们的战略，决定是需要逐步完善现有战略，还是需要制定全新的战略。这个步骤帮助我们完成管理体系的闭环。战略检验和调整范围包括：对现有产品和客户当前收益情况的分析、对战略绩效的各个衡量指标之间关联性的统计分析，以及对选择新企业战略的考虑。
如果高管团队在进行了有关内部数据、竞争环境和新企业战略创意的分析后，决定改变现行企业战略，那么接下来则应更改组织的企业战略图和平衡计分卡。这将启动另一轮战略转化和运营实施周期，包括确定新的目标、新的举措、新的销售和运营计划，修改流程改进的优先顺序，改变资源能力需求，以及更新财务计划。新的战略和运营计划为接下来的运营回顾、战略回顾，战略检验和调整会议奠定了基础。
公司发展战略为内部控制与管理设定了最高目标。《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提升经营效率和效果，促进公司实现发展企业战略”。从中可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展企业战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展企业战略提供了坚实保障。
