吉宁博士观点
大家都知道，绩效管理工作当中最纠结的工作之一就是指标落实问题。从董事会初始开始、到管理层，千辛万苦定下KPI，下达各部门、各员工一一对号入座的时候，照理说应该是绩效管理指标实施的开始，然而事实当中并非如此，反而大多是矛盾的开始、对抗的开始。部门主管对上级的抱怨是考核指标不合理，任务太重，不可能完成;部门再向下传达时，员工的理解是，领导不把我们当人看!不把我们考到不会罢休!爱咋的咋的!大不了走人!
为什么会出现这样的对抗情绪?员工有这样的对抗情绪绩效管理能好吗?就像一个就要上战场的士兵一样，如果他对将军不爽，上了战场他的第一枪要干掉的也许不是敌人，而是将军，将军都被干掉了还能打胜仗吗?绩效管理也是如此!组织绩效管理工作目标的最终达成，都要通过所有员工的绩效管理目标来达成，没有差绩效管理员工哪来差绩效管理工作企业?问题出在哪呢?
众所周知“将在外军令有所不受”之说，为何不受军令?因为亲临战场的战友，无法理解也无法亲眼目睹自己的兄弟不是死在敌人的枪口下，而是死在政治的决策上，他无法看到牺牲自己兄弟后组织的巨大利益在哪里?所以当然不受。这个政治决策就好比是我们绩效管理当中的绩效管理指标决策啊!设身处地的想想，管理当中，“将”就是我们的主管、我们的员工，军令就是上级下达的绩效管理工作指标，董事会要达成的绩效管理指标，绩效管理指标分解到员工时，员工能够理解的往往已经所剩无几。
为什么会这样?
绩效管理工作能量损耗塔能告诉我们这个原因。人们在接受信息传递的过程当中，能理解的最多是传达者所传达的80%，信息会损耗至少20%。而绩效管理工作指标在董事会制定后，往往会传达给总经理，总经理最多能理解80%，总经理再传递给副总经理，副总经理只能理解总经理理解的80%，副总经理再传递给部长，部长再传递给员工，最后员工能理解的只有部长理解的80%。你会发现员工的理解信息，已经在传递的过程，丢掉了绝大多数信息，因而形成了一个漏斗式的绩效管理工作能量损耗塔。
如此员工当然无法理解组织定下的绩效管理工作指标，不理解就不会有认同，没有认同就不会全力以赴，不全力以赴就一定不会拿出最好的绩效管理工作，不跟你对着干就不错了!
信息大量损耗、没有高度认同，这就是无法落实指标的根源所在。
如何确保解决这个问题呢?
必须从减少绩效管理能量的损耗着手，即必须通过以下五步流程落实绩效管理指标：
一、高层协商。高层在战略指引下，首先要商定出考核公司的KPI，高层认可考核组织的关键KPI后，接下来才会主动认领指标。有一点值得说明的是，绩效管理考核首先要考的就是公司、考核高管。在一次100多家企业的公开课堂上，问了在场的各位人力资源管理精英，他们的反馈是公司对高管是没有考核的，只知道公司今年“好像”要做多少亿、多少万，然后高管就开始往下压指标了，这就是“上梁不正下梁也歪呀”，领头老总们的都没有具体KPI，凭什么往下压呢?会反弹的嘛。因此，高层一定要先协商为了达成多少万、多少亿，公司的KPI是什么?是利润、营业额、市场占有率、成本、商业模式还是什么?搞清楚公司的KPI并研讨一致后，得让各个高管“认领”回去。
二、中层参议。在落实指标的过程中，不要忘了推动落实的主要桥梁中层。中层就好像是一个人的脊梁，上面接着脑袋瓜子，下接身体的各个部位，脊梁出了问题，脑袋就会供血不足，容易的失眠、头痛、颈椎痛啊;下面各部位也会血脉不通，脾虚肝虚还会坐骨神经痛。因此，在落实指标的过程中，适当的让中曾参与协商，“列席”不就是少数做得好的企业常用的办法吗?这样避免了高层传达过程信息的丢失。而且，让中层参议，能让其切身地体验到高层的绩效管理工作决策过程和决策的意义，对他来说也是一种尊重啊，他认同了，才会主动回部门给员工“吹风”啊!
三、目标说明。对于我们确定的目标，不可以让大家知其然不知其所以然，而应让大家知其然亦知其所以然，这样才能提升共识和认同度。因此，针对各项关键KPI应有具体的说明。
四、异议检讨。不同的绩效管理目标，针对不同角度理解也有所不同，落实绩效管理指标的过程当中，难免有争议和不同的理解程度，有异议的部分，我们要做检讨。很多制造业最大的矛盾就是市场部和生产部的矛盾。例如说产量决定销量还是销量决定产量?很多公司就因为这个绩效管理扯皮搞不下去。指标应如何进一步明确?某些异议较大或是涉及跨部门因素较大的指标，是否需要界定前提假设条件?这些都是我们应该研讨的问题。
五、确认承诺。当大家对定下的绩效管理工作指标都达到高度认同后，我们要做的就是确认承诺，即层层分解、签订绩效管理工作合同。而在确认承诺的过程当中，我们需要考虑“多米诺效应”，这样才能确保绩效管理工作的整体带动性。
通过以上五步流程落实指标，我们不但最大程度减少了绩效管理工作能量损耗，同时大大提升了大家的参与度和认同度。绩效管理工作本身就是一种承诺管理，而最有效的承诺管理就是在高度认同前提下的承诺管理。
