吉宁博士观点
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营企业多元化战略，其本身无优劣之分。企业运用这种企业多元化战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？
笔者认为：企业多元化战略，若是充分考虑到各业务单元所处产业的演变情况，就能带来三大利益。
第一、企业可以在制定总体企业多元化战略决策时，眼界更开阔、思考更全面、决策更正确。
第二、极大地改善现有资源的配置。一般来说，工业品企业在为各事业部或者子公司分配资源时，干的都是“排排队、分果果”的简单游戏。实实在在的资源，常常与虚拟的业绩目标挂钩，怪可惜的。
第三、清晰的企业多元化战略，可以从容地应对各种突发情况。当预设的企业多元化战略情景发生巨大变化时，企业可以快速做出反应，重新调整资源分配，因势利导地修订各业务单元的企业多元化战略目标和措施。
那么，什么时候导入企业多元化战略最为有利呢？根据麦加恩的研究，企业在三种情境下最适合采用更企业多元化战略：当核心业务出现重大危机、相关业务领域核心竞争优势通吃、做新产业的报春鸟。叶敦明发现，这三种情景呈递进关系，从问题解决，到优势扩张，再到弃旧拥新，企业的企业多元化战略与产业演变的环境密不可分。
1、围魏救赵：抓住多元化机会，解决核心业务出现的问题
京东商城给电器销售大佬带来了不小的威胁，于是国美、苏宁纷纷推出自己的电子商城。坐等京东商城做大，或者以渠道终端的单一方式抗衡，都不是明智的选择，毕竟网上购物已成趋势。此时，最好的办法就是进入到对自己产生威胁的行业，做到我中有敌、敌中有我。
威胁就不会变成大威胁，也许也成了增长的一个新机会点。像丰田、本田更是未雨绸缪，在燃油轿车如日中天时，抢先取得混合动力轿车的市场地位，更是值得国内有实力企业学习。多元化的方式很多，可以是新业务部门创业，收购有潜力的创业型小企业，公司业务的集体转型，或者干脆跨带跳跃到最新技术。国外的一些传统电力公司，放弃了核技术发电，直接奔向太阳能等再生能源发电产业，与领先企业站在同一个起跑线上。
当一个企业的核心业务经历基础型变化时，可以通过多元化来提升经营业绩。公司的品牌、技术和物流管理能力，可以为多个事业部共享。三一重工、哈斯机床、沈阳机床股份推出的6S店、4S店，就是想把品牌、推广、业务、服务等核心能力集中到一起，为区域营销奠定坚实基础。同样是机床行业，国内一些先知先觉的机床企业，已经介入到数据控制软件开发业务中，不仅是想从西门子、发那科分得一杯羹，更是看好国内机床的数控化改造的大市场。
2、百花齐放：利用自己的强势核心能力，在相关领域都获得竞争优势
佳能公司利用自己的光、电、机械等核心技术优势，在数码相机、打印机等众多领域如鱼得水，一举开创了佳能产业帝国。卡特彼勒在重工领域建立了自己的霸主地位之后，利用自己的“耐用、结实”的品牌资产，毅然进军服饰行业，为男人们打开了一扇自我肯定的大门。叶敦明认为：企业核心优势，最好能做到一专多能，物尽其用是成功的经营法则之一。
通讯、广电、数据宽带正在走向三网融合的大时代，三个产业本来进水不犯河水，而今要相互开放、同台竞争。从三个产业的演变轨迹来看，基本上都属于渐进性演变，行业的核心资产和核心经营活动都处在逐步改进的状态中，一时半会没有重大的变革。相对而言，广电产业处在不利的竞争地位，产业规模小、产业整合度低、企业竞争能力差。那么如何在三网融合的大潮中找到自己的有利竞争地位呢？
