吉宁博士观点
李放不久前回美国总部参加公司战略内部会议，期间一位60多岁的公司战略高管庆祝自己在公司战略的40年职业生涯。他所在的公司战略是一家拥有162年历史的特殊玻璃和陶瓷材料的制造商，总部所在城市与公司战略有着同一个名字——康宁。很多员工家庭世世代代都生活在这个希芒河畔的小城市，终身为康宁公司战略工作。李放已经为康宁工作了16年，是公司战略在中国最早的员工之一；一年多之前他开始担任公司战略大中华区企业创始人。2000年，他在上海金桥建厂时招聘的很多中国员工一直工作至今。曾经有人力咨询机构统计中国地区跨国公司战略的员工稳定性，康宁的流失率不到其它高科技跨国公司战略的一半。在上海和一起打拼了十几年的老员工聊天时，李放有时候会问他们为什么选择留在公司战略，部分人提到公司战略的文化让人觉得舒服，也有人认为主要原因是康宁在自己的领域里始终保持领先。“我们不做跟随者。”李放对此认同。
表面上，康宁公司专注于擅长的领域，甚至带着一些保守的态度；而背地里他们有着很强的危机意识。公司战略的全球董事会主席兼CEO魏文德（WendellP.Weeks）每年要和高管开两次会，李放指出每次大会上魏文德都会提到的话题是“又有哪些50年以上历史的老牌公司战略倒下了”，以及“我们能从中吸取什么教训”。在康宁市不远处有两家著名公司的总部：柯达和施乐。无论是今年跌出《财富》世界500强公司排行榜的施乐，还是2012年申请破产保护的柯达，一度都是美国的明星公司战略。这两家公司并不是漠视未来、缺乏创新的典型失败案例。事实上，前者在1975年就发明了第一部数码相机，后者的内部实验室曾经启发了乔布斯等人对于图形化人机界面的探索。作为前车之鉴，康宁一直在仔细研究两位“邻居”的失败。而康宁基业长青的秘密之一就是在自己懂的领域中不断地自我突破。玻璃和陶瓷这两种易碎物品的创新蕴含在“打碎与再造”的轮回中。“做得不行就打碎，重新做，一直做到完美的产品为止。”李放如此形容自己公司战略的创新态度。
很多评论指出施乐和柯达忽视了未来用户需求。对于康宁来说，他们的另一个成功秘笈是跟随最具创新精神的客户，站在他们肩膀上望见未来。该公司战略早在20世纪50年代末就发明了很薄的高精度玻璃，但是在那个计算机图形图像处理领域刚刚开始形成的年代，这样的材料一直没有市场。20世纪80年代初，夏普公司战略找到康宁并提出相关需求，康宁随后找出了尘封十多年的发明并开始不遗余力地发展这个领域的产品；时至今日，显示科技已经变成康宁目前最大的业务部门。
在公司历史上，康宁吸引了一些著名的创新者：在1879年，爱迪生发明电灯的时候，康宁帮他做了玻璃外壳，从此电灯泡进入到千家万户；乔布斯曾找到企业创始人魏文德提出需求，6个月后iPhone用户都熟知的、坚固抗磨损的大猩猩玻璃诞生了。
在李放眼中，中国市场上也有一家与康宁同行的重要创新公司——它就是做液晶面板的京东方。魏文德一年要来中国三四次，每次都要和重要的本地客户见面，其中一定有京东方的企业创始人王东升。在京东方之前，中国组装所需的液晶面板完全依赖进口。工信部曾经有统计，每年至少有500亿到800亿美元用于进口液晶显示板。京东方的前身为电子工业部下级的“774厂”。这家位于北京东郊酒仙桥的北京电子管厂建立于1956年，被誉为“中国电子工业的摇篮”。2000年前后京东方开始着手生产液晶面板，并且在随后几年中通过介绍结识了康宁公司战略。这家本土创新公司战略的管理层向康宁讲述了要国产化液晶面板的理想，力图压下液晶显示相关产品的本地价格。
液晶面板的主要原材料包括玻璃基板、彩膜等，其中玻璃基板最为关键。在世界上只有四家能够生产玻璃基板的公司战略，除康宁之外，另外三家都是日韩厂商。当时，康宁作为玻璃基板制造商占了全球60%以上的市场份额，而玻璃基板作为上游原材料还有长途运输和关税等方面的挑战。
最后康宁于2006年决定在北京亦庄建立第一家玻璃基板厂，也就是康宁中国在主营业务——显示科技方面的第一家工厂，主要是为京东方做笔记本电脑的5代线厂做配套。由于康宁就近落了户，京东方不仅减少了采购成本，还完善了产业链。经过几年的打拼，京东方2010年要投入两三百亿元建8.5代线，以杀入液晶电视领域。作为合作方，康宁在亦庄投资8.7亿美元，在京东方马路对面建了中国第一家最大的8.5代的玻璃基板厂，生产2.2米×2.5米的玻璃基板，主要用于切割生产42寸、46寸等液晶电视的玻璃基板。这家亦庄工厂带有成套的知识产权，包括康宁在中国大陆的首个玻璃基板生产熔炉。
到现在，京东方已经从一家对该行业不了解的电子管厂，成为了全球第五大液晶面板生产厂商。而京东方企业创始人王东升的目标是在2015年进入全球第三，紧跟三星和LG公司战略。一起打拼到今天，康宁已经和京东方成为不可分割的中美战略合作伙伴。而对于中国用户来说，他们两家的携手意味着什么？资料显示，2004年以前，我国进口17英寸液晶显示屏模组的价格是287美元，到2012年仅需50美元；2008年前46英寸液晶电视市场价格是1.2万元，到2012年仅需4,000元。虽然现在受到部分经济学家对于产能过剩的诟病，李放指出京东方的参与和努力直接决定了液晶电视的价格下降，对中国用户能够享受到这种新技术产品有着不可抹杀的贡献。
结合京东方的例子，李放指出康宁有一大半创新的想法来源于客户。说到这里他随手拿起会议室角落里的一个可乐瓶大小的产品，名称为“蜂窝状陶瓷载体”。虽然体积不大，该设备整个内表面积摊开有一个足球场那么大，内部细孔表面涂上贵金属材料后用于轻型汽车尾气净化。据了解，美国南加州在20世纪50年代曾经出现严重的灰霾污染。这种名为“光化学烟雾”的污染来自机动车，其排放的氮氧化物等物质在复杂的光化学反应下，在大气中形成各种有毒有害的细颗粒物，可能引起癌症及其他严重疾病，当年洛杉矶因此有800余人丧生。福特公司战略于1972年找到康宁，询问减少汽车尾气排放的方案，以应对20世纪70年代初加州推出的清洁空气法案。康宁随后创造出蜂窝状陶瓷载体。
据了解，除了大众、通用等国际品牌，国内很多厂商，如奇瑞、长城等大部分都采用康宁的这个产品。“现在长安街上跑的车差不多一半用的是康宁的产品。然而，我们在1999年决定把这个产品带到中国的时候，国家计委和国家科委尚未要求汽车安装该设备。”李放回忆道。康宁1999年在上海建厂生产蜂窝状陶瓷载体的依据是中国一定会成为全球最大的汽车市场。作为过渡，当时的产品百分之百出口到韩国，供应给现代、起亚、大宇等整车厂商。历史验证了他们的预言：随后中国环保部门和国家各个部委一起制订了中国的汽车尾气排放法。康宁在过程中邀请了很多美国专家，组织了大量研讨会，作为厂商参与了整个过程。现在公司战略上海工厂正在进行第三次扩建，建完之后将成为全球最大的蜂窝状陶瓷载体工厂。
从联手客户的创新，讲到内部文化，最后说起基业长青，李放多次提到公司战略实施一种尊重、信任和正直的企业文化。现在，康宁大中国区有5,000多名员工。公司战略去年总员工数为29,000人。这意味着康宁每六位员工中就有一名在大陆、香港或台湾。康宁中国是除了美国之外，唯一一家拥有五项业务工厂的本土公司战略。中国对康宁的重要性不言而喻，但同时也体现了总部对于李放等中国管理层的信任。
在个人层面，李放提到公司战略有七大价值观，其中包括要求员工诚实，具有正直、正义感，同时重视产品质量。他指出管理团队会尽最大可能为员工创造一个非常人性化的工作环境，比如上下班不要求打卡；但是却对员工的价值观有很强的约束，任何员工违反了价值观上的纪律，公司战略就会不客气地进行惩罚。举例而言，中国区一位外籍高层曾经因为对于本地同事缺乏尊重而被辞退。“此外，任何弄虚作假的行为都是属于不可容忍的范畴。”李放解释道。
在过去的采访中，我们往往能在一家基业长青的公司战略内部找到一种强烈的、内生性的文化。对于康宁来说，一种诚实正直的文化不仅可以减少人员流动和损耗，还能够在全球化的过程中解决很多实际问题。比如北京南郊亦庄8.5代线建厂的时候需要引进全部知识产权，而这引起了管理层的担忧。知识产权保护方面的忧虑一直困扰着要进入中国的外企。
最后李放通过详细的计划说服总部，消除了忧虑，将完整生产线移至中国。计划中有很多保密的部分无法透露，但是李放强调的一点是对于员工的培训，要求员工自发地保护自己公司战略的知识产权。虽然中国区和美国总部都会定期派人检查，但是最终中国员工形成了根深蒂固的职业观念：除了生产出优秀的产品，最重要的就是保护自己雇主的知识产权。这种意识的产生和康宁公司战略的文化有着密切的关联。李放指出这些在中国已经积累成熟的成功管理经验最后会慢慢运用到公司战略在其它国家和地区的工厂。
在采访结束之前，李放分享了一些我们和读者都很关注的技术突破。他证实康宁已经研制成功可以弯曲的玻璃，很有可能在不久的将来随同苹果公司战略那款众人期盼的iWatch进入市场。“用户眼中玻璃就应该是直的，而我们则要让它在人们的手中弯曲。”李放说道。这让我们想起互联网上一段收视率非常高的视频——《玻璃构成的一天》。视频中人们未来的生活从各种可触摸的、无处不在的屏幕开始，视频最后让人过目难忘的一段是两个孩子在森林中通过一部屏幕透明的平板电脑与远古的恐龙在虚拟世界中相遇，其中颠覆性的创意让人难忘。这段充满想象力的视频就是来自康宁，一家最懂玻璃和陶瓷的百年公司战略。
