吉宁博士观点
竞争公司战略的功能在于采取进攻型或防守型行动，在产业中建立进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超额的收益。而在和五力抗争中，有三种可以提供成功机会的基本战略方法，可能使得公司成为同行中的佼佼者：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
(1)总成本领先公司战略：
它在70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的运用，在成本领先公司战略下要求达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴的降低成本，抓紧成本和费用的管理，并最大限度的减少在研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
总成本战略下竞争优势的体现：(A).行业内竞争对手：因为低成本可以获得高于行业平均的收益，因此其在和竞争对手竞争时可收到保护，缓冲地带更广;(B).下游客户：低成本也有利于哦国内公司在客户的威胁中保卫自己，因为客户公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。(C).上游供应商：低成本也构成对强大供应商威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性;(D).潜在进入者：规模经济或者成本优势本身就是进入壁垒;(E).替代品：低成本地位使得公司在于替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者更加有利;
赢得低成本优势必须具备较高的相对市场份额或其他优势，如良好的原材料供应。一般而言，实行低成本战略需要很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。而高市场份额又可以进一步引起采购经济性而使成本进一步降低。
(2)产异化公司战略：
产异化可以以很多方式体现出来：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。
差异化战略下竞争优势的体现：(A)行业内竞争对手：差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格敏感性的下降使得公司得以避开竞争;(B)进入壁垒：客户的忠诚已经某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒;(C)上游供应商：产异化下带来较高的收益，可以用于应对供应商压力;(D)下游客户：因为满足客户的特殊性要求，使得客户缺乏选择余地，对价格敏感性不高;(E)替代品威胁：采取差异化公司战略而获得顾客忠诚度的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更有利。
一般而言，差异化面对的是具体的小众的细分市场，因为实行差异化战略时，往往与占据更大的市场份额相矛盾;而且，建立差异化竞争策略活动的成本往往是高昂的，如广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，这些都需要耗费较高成本，因为可以说实行产品差异化意味着以成本地位为代表。
(3)目标集聚公司战略：
其主要是主攻某个特定的顾客群、某产业链的一个细分区段或某一个地区市场。目标集聚战略也可以选择对替代品最具抵抗力或竞争对手作为公司的战略目标。低成本公司战略和差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，而目标集聚战略确实围绕某一特定目标服务而建立的。目标战略下常常意味着对获取的整体市场份额的限制，也必然包含着利润率和销售量之间互为代价的关系。
实行目标集聚公司战略的最终能形成在狭窄的市场目标中获得差异化优势或者低成本优势或者两者兼而有之。
夹在中间公司战略：
所谓夹在中间公司战略指公司未能沿三个方向中的至少一个制定自己的竞争公司战略，或者在这三个公司战略中游移不定，由于这三个公司战略具有潜在的不一致性，因此这种夹在中间公司战略几乎注定会失败。
三种基本公司战略的风险：
根本的风险有两种：(A).未能形成或者保持这种战略;(B).既定战略带来的公司战略优势的价值会随着产业演变而发生变化。具体而言的话，这里主要例举总成本领先的战略：总成本领先公司战略意味着要为设备现代化再投资、要坚决放弃陈旧的资产、要避免产业链拓展以及对技术上的进步保持敏感性，所以要保持总成本领先公司战略公司需付出较沉重的负担。
