吉宁博士观点
下面就运用蓝海发展战略的这种利润模式对宜家的低成本发展战略进行具体解析。为了给客户提供真正低价格的产品和服务，宜家在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地保证产品的性能和品质。流线型生产作业与成本创新。
在生产作业流程上，宜家的企业发展战略主要有三个方面：首先，寻找价格相对低廉的原材料。宜家不断寻求新材料、新技术来降低产品的成本，在保证品质的前提下，宜家不仅考虑木材，还充分利用复合塑料等原材料。其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。此外，宜家还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全球范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。与供应商的合作。
合作使得一家企业能够利用其他企业的优势和规模经济的好处，缩小与其它企业在生产能力方面的差距。这样一方面可以为本企业带来高效率的生产能力，另一方面又推动了成本领先发展战略的实施。
宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商②，并与之建立了一种理性的长期合作关系。除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。
通过上述模式，宜家不仅整合了自己的物流体系，同时将低成本企业发展战略深入融合到企业运作的每一个流程之中，达到了实现目标成本的目的。
宜家的企业发展战略布局图分析
发展战略布局图是由W.钱·金和勒妮·莫博涅教授花费数十年时间开发的一种发展战略分析工具，目的在于帮助企业更好的制定、执行蓝海发展战略。它的横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素，纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少。数值越高表明企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资也较多。
结合家具行业市场的竞争特点和宜家发展战略，将其发展战略布局图描述如图1。③
从上图可以看出，家具市场的多数企业把家具作为大宗商品，所以定价普遍较高，并追求产品的优良性能和满意的客户服务，而宜家则通过科学化的物流系统和目标管理的方式，大大降低了产品的销售价格，因此网罗了大批处于市场边缘的低收入消费者;与此同时，宜家在主要定位中低消费群体的基础上，尽量给客户提供实用、简约的产品，省去家具上华而不实的因素，从使用价值方面满足了客户的真正需求。
随着一体化企业发展战略的广泛应用，很多家具企业忽视了产品应有的风格，在日趋激励的市场竞争中逐渐趋同化，而宜家则长期坚持家具设计的自主性，并投入了相当的人力和物力在产品的研发上，产品不仅处处凝聚着环保的理念，又秉承了一贯的北欧艺术风格，形成了自己独特的优势。
在企业发展战略布局图上，值得注意的是处于曲线末端延伸出来的部分，它一般代表了企业在蓝海上的重大成就，即区别于竞争对手的核心竞争力。在品牌的推广和营销上，宜家可谓独具创新，不仅设有专门的展示单元，还通过目录展示的方式进行大规模的品牌宣传，在向全世界的消费者介绍家具布置的艺术和情趣，也提升了宜家品牌的全球影响力。
价值创新是蓝海企业发展战略的基石，通过对成本和买方价值的共同关注得以实现。宜家作为蓝海企业发展战略的积极实践者，一方面通过对遍布全球的物流体系进行持续改进，将生产成本控制在预期目标之内，另一方面又坚持产品特有的设计理念，在功能和情感方面做到至善至美，最大程度地满足了客户的需求。这两个方面随着企业发展战略的推广而相互作用，在企业的价值创新上发挥着积极而持久的推动作用。
