吉宁博士观点
一、当前我国汽车行业格局和面临的问题
1、我国汽车行业现状分析
自2001年以来中国汽车工业总体上保持了良好的发展势头。2007年我国汽车总产量888.25万辆，比2006年净增160.27万辆，同比增长22.02%，已连续九年增幅保持两位数增长。2007年汽车销量也达879.15万辆，同比增长21.84%，比2006年净增157.6万辆，战略管理体系比四年前的2003年销量翻了一番。
2008年，虽然受到全球性金融危机的影响，汽车行业的发展受到一定的冲击，增长幅度不如预期，但估计仍达到了950-960万辆。中国汽车的产销量已居世界第二位。战略管理体系仅次于美国。
今年国内汽车行业格局风云变幻，除了金融危机的影响外，上半年的宏观调控政策，乘用车受影响最为明显。而下半年针对商用车国Ⅲ排放标准的实施，更是导致了上下半年市场分布发生了剧烈的变化。总的来说，欧美企业表现不温不火，拥有相当的技术实力与市场份额，但增长相对平缓。日韩系表现整体相当不错，战略管理体系但广本与广丰的增速放缓。东风悦达起亚出人意料的夺得了合资车企增速第一的桂冠：一方面是因为去年战略管理体系其销量大跌造成基数低，另一方面去年SUV持续升温，更重要的是起亚战略管理体系与现代放开了与现代摩比斯的紧密纽带，使其有了更大的自由发展空间。值得一提的是，战略管理体系在四个增长超过40%的车企中，全部为自主品牌。
2009年对汽车产业产生影响的主要因素是国务院汽车产业振兴规划以及10项刺激内需政策的出台，将会对明年的汽车市场产生积极的影响，尤其会对商用车中的重卡、工程自卸车以及适合农村市场的低价位的轻型卡车产生良好的拉动作用。预计这些政策的积极作用会在2009年下半年逐步显现。但另一方面，金融危机所导致的经济长期低迷致使全球的资源需求下降，这将对以能源生产为主的新兴汽车市场国家的汽车需求产生抑制，而这将对我国战略管理体系的汽车出口产生负面作用。
2、我国汽车市场面临的主要问题
一方面，国内汽车生产厂商众多制约了规模经济的实现。汽车产业振兴规划里提到，要将占市场份额90%的车企由14家减少到10家。由于历史原因，各地为追求汽车行业在高关税保护下的超额垄断利润，纷纷建厂生产汽车，最多的时候国内居然形成100多家生产厂商群雄纷争的局面。虽然改革开放后，企业意识到散、小、差的局面已经严重影响了汽车行业的发展，也一直在鼓励重组和整合，但收效不大，目前，一汽、东风、天津、重庆长安等大集团在内的厂商仍无法达到规模经济。
另一方面是因为我国汽车行业生产技术、工艺水平较低，自主研发能力弱。特别是改革开放后，“以市场换技术”的战略管理体系得到长期奉行，各汽车集团纷纷与外资企业合资建厂，进一步助长了研发惰性，目前来看，核心技术仍然掌握在跨国汽车巨头的手里。反而由于外资车对市场的挤压，导致自主品牌为生存空间苦苦挣扎。所幸现在奇瑞、比亚迪等自主品牌异军突起，才使车市免去了全是洋品牌的尴尬。同时，大量合资所形成的分子众多，各大汽车集团所面临的产权结构也复杂无比，使得经营管理也变得相当艰难。
二、大型集团化是未来汽车企业的发展趋势
1、振兴规划将对汽车行业的促进作用
在产业规划出台不久，国务院于2月9日推出了《汽车产业调整振兴规划细则》，并于11日由国务院办公厅下发。这表明企业对推动汽车产业发展决心很大。《细则》包括培育汽车消费市场、加快老车报废更新财政补贴、清理公路收费、企业采购自主品牌比例、促进规范汽车消费信贷、规范二手车发展、加快城市交通体系建设、完善企业兼并重组的政策、支持企业研发等内容。
汽车产业调整振兴规划重点包括五大方面:
一、要培育汽车消费市场。从2009年1月20日至12月31日，对1.6升及以下排量乘用车减按5%征收车辆购置税。从2009年3月1日至12月31日，国家安排50亿元，对农民报废三轮汽车和低速货车换购轻型载货车以及购买1.3升以下排量的微型客车，给予一次性财政补贴。增加老旧汽车报废更新补贴资金战略管理体系，并清理取消限购汽车的不合理规定。
二、要推进汽车产业重组。支持大型汽车企业集团进行兼并重组，支持汽车零部件骨干企业通过兼并重组扩大规模。
三、要支持企业自主创新和技术改造。今后三年中央安排100亿元专项资金，重点支持企业技术创新、技术改造和新能源汽车及零部件发展。
四、要实施新能源汽车战略管理体系。推动电动汽车及其关键零部件产业化，中央财政安排补贴资金，支持节能和新能源汽车在大中城市示范推广。
五、要支持汽车生产企业发展自主品牌，加快汽车及零部件出口基地建设，发展现代汽车服务业，完善汽车消费信贷。
2、振兴计划将导致的汽车行业格局变化
按照汽车振兴规划的“发展先进生产力，淘汰落后生产”的宗旨，细则的颁布实施可以看出，今后一段时间内，我国汽车格局将会发生巨大的变化。《细则》战略管理体系明确支持大型汽车企业集团进行兼并重组，战略管理体系产销规模占市场份额90%以上的汽车企业集团数量由目前的14家减少到10家以内;是对1月14日发布的《汽车产业调整振兴规划》内容的细化，战略管理体系总体来讲属于市场预期之内。不过明确支持汽车企业兼并重组将对汽车格局产生巨大影响。
2008年市场份额，排名前14的汽车企业集团
其中，上汽集团、一汽集团、东风集团作为中国汽车工业的“三大”,2008年的累计销量都在130万辆以上,它们在中国汽车工业中的地位是绝对不可动摇的。历年来“三大”一直是主动并购别的厂家的主,将来也将是这样,它们短期内不可能被收购。预计“三大”将最有可能成为汽车振兴规划中的“形成2-3家产销规模超过200万辆的大型企业集团”。处于“第二梯队”的是长安汽车、北汽集团、广汽集团，它们2008年的累计销量在50万-90万辆之间,他们的地位虽然不如“三大”地位那么牢固,但它们作为地方经济的龙头企业,短期内它们的地位也是不可动摇的。预计这个层次的企业(集团),将是这次国家并购政策支持的主要对象,因为如果运作的好的话,这个层次的企业(集团)都有冲击“第一集团”的实力。即便是第二集团的企业将来没有跻身第一集团,但成为汽车振兴规划“培育4-5家产销规模超过100万辆的汽车企业集团”中的一员,基本是板上钉钉的了。
而表中的江淮汽车、华晨汽车、东南汽车、长丰汽车、昌河汽车、哈飞汽车。由于种种原因(除了政策原因外,还有销售日益下滑、被母公司“抛弃”、前景黯淡等)它们都可能成为这次汽车振兴规划中被并购的对象。此前一直在业界流传的这些企业中各企业将被某个企业并购(北汽收购东南汽车、长丰汽车,广汽收购华晨,哈飞昌河合并等),将来在《汽车产业调整振兴规划》政策支持下，可能都会成为现实。
虽然从目前中国企业的整合案例来看，强弱联合比较容易，强强联手比较困难，但在这次国家政策的大力支持下，中国汽车行业极可能出现强强联合的经典案例，而一旦出现了一个，在政策扶持和经济发展驱使的情况下，强强联合将如雨后春笋般在中国汽车行业盛行。产业集中度的提升，将对汽车行业的健康发展打下良好的基础。
三、大型汽车集团的战略管理体系与管控能力建设
1、汽车企业需要明确战略管理体系方向
我国的汽车企业一直不遗余力地通过合资引进国外先进技术的同时，也不自觉的对西方的管理模式进行模仿，在发展中采用了西方分析型战略管理体系。所谓分析型战略管理体系，是指适用于数据健全，行业分析清晰，公司核心能力确定，战略管理体系方向确切的环境，透过分析市场核心机会、空白缝隙市场、潜在市场、需求消费者价值挖掘方式解决市场再定义或细分、公司再定位、公司商业模式再造等问题的战略管理体系模式。这种战略管理体系模式的本质是有多少资源就办多少事，在西方比较成熟稳定的市场中是比较合适的。但中国汽车企业所需要的是跨越式的发展，使用分析型战略管理体系，不可避免的会出现自主研发上的惰性。同时，在国内这种迅速发展、变化莫测的市场环境中，分析型战略管理体系往往也会发生水土不服的情况。
自主品牌突围则淋漓尽致的展现了构建型战略管理体系的优势。起亚、奇瑞、比亚迪等品牌，最初都被认为资金规模不足，不具备自主研发的能力，但它们都是在质疑和嘲笑的目光中开始自主研发之路，现在在强手如林的市场中占据了一席之地。合资品牌这才如梦初醒，开始重视自主研发，不再依赖外资的技术优势。
同时，国家政策着力引导企业培养自主研发能力。十一五汽车产业规划里，明确提出要求汽车企业加强自主研发，并附加了准入方面的限制。这就需要汽车集团型企业放弃原有的分析型战略管理体系，而采用更为进取的构建型战略管理体系。
2、并购重组后的整合的难点
可以预见，在不久的将来汽车行业将会掀起一阵并购的热潮。在其他行业也有大量的并购案例，并购重组后的经营业绩往往不如预期，经研究发现，并购后没有很好的整合是并购失败的最主要原因。而整合的难点，则主要集中在治理结构复杂、跨地域管理和文化冲突上。
首先，由于长期以来，国内汽车集团与跨国汽车公司进行了大量合作，形成了错综复杂的产权关系。而且往往某一家汽车公司还会同时和欧美企业、日本企业合作建立不同的合资公司，而且持股份额各不相同。同时，除了合资子公司、还有全资子公司，孙公司等。在并购重组时，这些复杂的治理结构将使整合工作所面临的极大困难。
其次，通过并购重组，汽车传统的地域格局将被打破，各大汽车集团将在全国、甚至世界市场上展开布局。地域上的广泛分布，也使得集团总部对各分子公司的管理难度加大，如果不能对子公司有效的控制，将导致并购重组前功尽弃。
最后，文化冲突也是非常重要的问题，并购重组后如何协调各种公司文化，各国的工作人员，也是整合的一大难点。
3、大型汽车集团需加强战略管理体系管控能力建设
中国的汽车集团企业要顺利的完成并购重组，实现产业集中度的提升，推动汽车产业的升级换代，必须要加强战略管理体系管控能力的建设。管控是高消耗和抹杀子公司个性的，但同时又创造效益，管控体系是这个矛盾的综合和制度化，体系化。所以，管控体系必须进行系统设计和能力支撑。最佳的管控模式是通过治理+控制+宏观管理创造内部法治补偿环境。强化集团总部职能和能力打造，避免出现总部的空心化。同时，要基于产业链来进行战略管理体系管控，而非企业现状。成功的管控体系必须可以对外输出和复制的，这样才能有效整合众多治理结构不同，地域不同，文化不同的子公司。
加强管控能力，必须通过治理形式的独特设计，确保剩余控制权与剩余分红权的获取是实现集团跨层次治理的关键。具体来说，汽车企业在并购重组中必须注重良好的治理导向、治理体系的设计与优化等，将对子公司的控制权通过公司章程等文件固化到治理结构中。
西方由于法律环境，外部监督，中小股东的参与和公司内部绩效管理体系的到位，可以靠治理和内控进行集团管理。而国内法律制度和监控机制不到位，子公司人员素质不到位，所以国内汽车企业不能照搬西方的治理体系，母公司不仅要治理，还要控制+管理。这里的控制，主要是母公司把子公司当成一个体系来设计，对子公司的战略管理体系，管理系统进行系统设计，最常见的就是母公司整合出一套制度推广到子公司里面去，从而促进子公司的制度创新。通过这种控制，能保证子公司与母公司保持协调一致。顺利完成整合工作，充分发挥出规模效应来。
