吉宁博士观点
在企业的发展中，绩效考核是非常重要的一部分。企业员工工作效率低、企业管理层办事效率差等现象都表明企业需要绩效考核的实施，尤其是目前人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提升整个企业的效率，创造最大效益，留住人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力，那么企业在制定绩效考核时需要注意哪些问题呢？
首先，人力资源管理者要对绩效管理考核制度的成功实施进行衡量和跟踪。企业不但要分析员工所说的话，还要分析他们所做的事。定性与定量相结合的分析方法可以确定出绩效管理考核的最佳实践，这些最佳实践能使员工参与其中，创造经济价值。感性认识可以通过行政管理人员面试和员工感觉来判定。行为和企业实践以通过建立劳动力动态统计学模型和绩效管理实践与业务成绩之间联系的统计学模型来体现。
对流程的成功实施进行跟踪，采用正确的标准，这样就能够对绩效管理考核制度实践进行跟踪。可以通过考虑一些问题来评估流程的实施是否成功，比如：绩效管理制度流程是否如设计的那样在实际中展开？利益相关人对流程运行的质量满意吗？绩效检查在按时进行吗？绩效评价实践是否如预期的那样区分出绩效水平？有关奖励和晋升发展的决策准确地体现了绩效吗？
其次，绩效管理考核进行持续不断的改进提升。企业要根据业务情况做出改变，绩效管理是一个持续进行的流程，应当反映当前存在的和正在兴起的业务挑战，也要反映公司的绩效和事业价值。当业务和劳动力发生变化时，绩效管理制度流程也要随之改变。要确保绩效管理考核流程和手段与企业价值和优先考虑项保持一致。
实施重点性、针对性的干预，经常性地进行必要的评估和改进，但是要抵抗住诱惑，不可每年都全盘推翻重来。设计一个绩效管理计划没有任何单一的最佳途径，所以以上原则可以作为任何企业改进其方法和结果的基础。在经济困难的情况下，这些用来提升员工绩效和增强与业务目标一致性的步骤将会为企业提供实现增长的机会和颇有价值的回报。
第三，绩效管理考核体现公司的绩效价值。确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，找出与公司战略、结构和文化相符的契合点。企业要向其员工传达有关企业业务、人才、绩效、奖励、发展和事业的各种信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息，清楚地向员工传达你想创造什么样的绩效文化。要让公司价值成为公司员工的指导方针，就需要清楚地向他们传达，并且高层领导要在日常活动中以身作则。
第四，绩效管理考核提供必要的沟通和培训。增强绩效管理制度的“技能”和“意志”。培训应当扩展必要的绩效管理制度技能的范围，包括绩效规划、反馈、评估和发展。许多经理拒绝承担全范围的绩效管理制度职责，因此，他们也有必要接受教育，理解其中的道理，做好绩效管理制度工作。要确保让经理理解高绩效管理制度实践所能带来的经济收益。通过持续进行的信息沟通来支持流程的运行。有效的绩效管理是一个持续进行的流程，要求经理和员工们都具有一系列复杂的技能。企业要为所有利益相关人提供绩效管理方面的持续进行或更新的培训和信息沟通。
绩效管理考核是一根指挥棒，它决定了企业行为、经理人行为和员工行为。绩效考核作为企业管理的一种重要手段，具有很强的激励约束作用，但也会产生副作用，如何趋利避害，只有对绩效考核工作有深刻的认识，科学定位，并掌握系统考核的方法和程序，才能充分发挥绩效考核在企业管理中的积极作用。
