吉宁博士观点
从事绩效管理工作推行工作5年多了，中间遇到这样那样的问题，其中不可避免的或者说最大的一个问题，就是管理人员甚至包含老板在内的绩效管理工作评分中的人情因素，到实际考评表中，经常会出现“人情分”。中国是个比较讲人文的国家，传统文化使然，所以人情人脉关系辐射着从家庭到工作，从社会到企业各个层面。在企业中讲人脉讲人情已经成为很多经理人工作业绩的主要助力，可是在推行绩效管理工作考核中，人情分就成为我们绩效管理工作考核的一个很难处理的纠结问题，如何保证绩效管理工作考核的公平性也成为我们绩效管理工作工作的核心问题。
老板讲人情，管理人员讲人情，大家觉得公司有人情味，可是作为企业来说人情管理已经成为企业管理的一个灰色地带，合理的运用人情管理可以提升组织的凝聚力，可是滥用人情管理却是造成管理失去公平，优秀员工流失的主要因素。推行绩效管理工作考核恰恰是一个要求公平公正公开的管理方式，那么我们在绩效管理工作考核中推行的考核标准，量化标准，KPI指标，其实都是在很大程度上减少管理人员的徇私，给人情分。为什么是减少而不是杜绝呢，在实际推行工作中，我们可以了解一下部门管理人员的为难之处，尤其在民企中。很多关键岗位都是由老板的亲戚或者亲信掌握的，虽然有时候不是部门一把手，可是在实际部门工作中，其地位都属于特殊岗，不论是在绩效管理工作考核还是在薪酬待遇上，都和普通员工有一定区别。
举例说明一下，财务部门是公司的核心部门，也是老板放置亲戚最多的一个部门，如果亲戚是财务经理岗位，那么必然导致整体部门评分的居高，如果亲戚是主管岗位或者其他财务岗位，那么财务经理在评分中，必然会给该岗位加分，部门优秀一般是少不了的。这种考核结果是否采纳？如果不采纳部门评分又该如何？如果人力资源部门坚决不接受这种评分，那么和财务部门造成矛盾，那么绩效管理的开展也成为难题。这个问题可以引申到其他部门，也可以引申到其他岗位。老板亲戚，老员工，老板亲信，这种关系造成了企业内部的问题的集合点，绩效管理考核是否能成功，能否取得公司管理层的支持，这时候显的尤为重要了。
在我们推行绩效管理考核时，首先一个问题就是要和老板深入探讨绩效管理的实施方案，具体的就是针对老员工及老板亲戚，亲信的问题处理（当然需要隐晦，不能太直白），看老板和高层是坚决支持还是一定程度上的支持，这也是我们工作的主要依据，一般情况，想要全部处理的可能性不大，一般结果都是限制人情，逐步推行，逐步公平。
对于我们绩效管理人员来说，也不要想着绩效管理能够尽善尽美，一步到位，绩效管理的核心一是适应企业阶段发展，二是逐步改善提升，所以推行的时候急功近利的心里千万不能有。
现在回归正题，绩效管理工作考核中，人情分无法避免，那么我们就要合理的使用他，规范他，让部门负责人可以打人情分，可是要在一定限度内，要保证绩效管理工作考核结果的公平性。360，KPI是我们常用的绩效管理工作考核方式，KPI量化，用数据说话，基本不用我们过多费心，人情分在这里也不能起到多大作用。那么问题点在哪里呢，就是在于我们考核中的一些无法量化的指标或者一些管理指标，这种指标没有实际数据作为参考，评分标准也不能准确描述，这时候评分依据其实都是掌握在管理人员手中，这也是就是我们说的人情分所在。这个指标可以设定，但是其比例一定要限制，其评分一定要有一定的说法（就是让部门负责人有一个打人情分的依据）。一般来说根据本人的经验来说，人情分指标控制在10%-15%最为合适，虽然能够调整一些人员的评分，可是对整体考核结果来说，影响没有那么大。如果人情分指标超过20%那么考核结果就需要斟酌了。
