吉宁博士观点
薪酬管理策略的最终目标就是吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提升工作所需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希望的文化氛围；控制运营成本。有效的薪酬管理策略应遵循对外具有竞争力——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬；对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪水酬差距。
薪酬管理策略所包含的范围较为宽广，重点应考虑以下各种因素：1、竞争地位。企业的薪酬管理策略策略意味着企业在对人才的竞争中所处的地位。
2、工资水平。正式的薪酬策略旨在说明工资水平的性质。如，同样职位的员工薪水，随着员工能力、年资、企业的需要、员工的评价而有所不同。
3、工资决定。正式的薪酬策略，表达出各类职位的薪酬的决定方式。
4、工资调升。员工调整薪水的基准，是源于通货膨胀、工作绩效、服务年资等因素。
5、起薪。薪酬策略指出新加入的员工的起薪金额。
6、薪资变动。由于晋升、降级、调职或职务变动所引起的个别员工薪酬的变动。
7、特别事项。包括特别休假、节日、病假丧假、缺勤、年资中断、加班、临时工作安排、服役、临时职务、试用期间等特别情况下的工资支付。
8、组合方案薪酬管理策略。薪酬水平与组织形象如何搭配，选择组合方案。
传统薪酬管理策略在内外环境动态化情况下，暴露出致命缺陷：缺乏弹性和反应迟钝。与传统劳动分工相配合，岗位间的固定工资差异，决定了员工按照岗位职责而工作和相应获得报酬，报酬与员工能力、绩效及市场变化的关系脱节。例如，工作描述是岗位工资制的基础，为任职者明确指出应当做什么，同时也隐含地表明，哪些职责不必履行，或干得好与不好都与报酬无关。强化自上而下的决策和信息传递机制，固化员工的地位差别。一旦这种管理被制度化，具有很强的路径依赖，转换成本很高。最后激励的可能不是组织所需的行为和绩效，而是鼓励员工向传统职位阶梯努力。
企业经理人可以从中进行选择，以提供并调整自身的薪酬管理策略，形成依靠组织和员工共同创造价值的具有竞争力的整体薪酬战略，促进高满意度、高参与度和高生产率的员工队伍的建设。元素之间不是相互排斥的，而是具有多功能性和适合多种组织的管理需要。例如，绩效管理可以是一种薪酬驱动性活动，也可以分散于直线型组织内，成为正式的或非正式的管理工具。同样，认可也可以作为薪酬、福利和工作与生活的元素。
因此，在知识经济时代，薪酬作为激励的关键要素，具备了前所未有的功能与特征。全面薪酬战略应运而生。
