吉宁博士观点
格兰仕最初几年的竞争对手实力单薄或志向短浅，而从2000年开始，美的和LG在微波炉市场的崛起，让格兰仕遭遇到了高手的竞争；同样，格兰仕在空调器产业的竞争对手如海尔、格力等企业可以说更为强大。特别是”美的”这一特别的竞争者。先确认格兰仕所面临的问题，再探讨问题的解决–格兰仕的应变之道。
营销策略的制定和执行，应考虑这样3个层次：(1)市场层次–发现市场，确认目标顾客和需求;(2)营销配套层次–流行的营销配套理论，以4P、4C和整合营销思想的影响最为广泛，这些理论实际上一脉相承，强调的基本点只有一个，即所有的营销配套工作，都要以目标顾客及企业的预期定位为中心;(3)销售层次–获得顾客选择并实现销售。在策略研究中，还应考虑的关键因素有：产品(产业)生命周期和竞争。
认识格兰仕所面临的转变
一、目标市场和公司战略目标的转变
从2000年开始，格兰仕将目标市场，由重点专一于微波炉行业开始转向家电全行业。格兰仕对外宣称的公司战略目标从全球”微波炉制造中心”到”家电制造中心”，就清楚地传达了这一信息。相应的，格兰仕的公司战略也由原来的在专一市场的总成本领先公司战略，转化为集中化多元公司战略。
二、产业生命周期的转变
可以预期，如果没有革命性的技术突破，微波炉行业不久就将进入市场成熟期。同样，在格兰仕全力进军的第二个重点市场–空调器行业，也已进入了成熟前期。
三、竞争对手的转变
格兰仕最初几年的竞争对手实力单薄或志向短浅，而从2000年开始，美的和LG在微波炉市场的崛起，让格兰仕遭遇到了高手的竞争;同样，格兰仕在空调器产业的竞争对手如海尔、格力等企业可以说更为强大。特别是”美的”这一特别的竞争者。正是格兰仕在空调器行业志在出口的长期策略，触痛了国内空调出口成绩最好的美的，因此几乎在格兰仕宣布经营空调器的同期，美的大张旗鼓地进入了微波炉行业，所以格兰仕和美的大有竞合的机会，这在下一节说明。
四、公司战略资源的转变
1999年，格兰仕的公司战略资源发生了深刻的变化。这一年应该是格兰仕在全球家电产业链中明确定位的关键一年。格兰仕”大制造”的概念应该在此前后发展成熟，至此它获得了对企业来说至关重要的资源–与全球家电巨头紧密的协作关系。
格兰仕的应变之道
一、坚持集中化多元公司战略
正是由于公司战略资源的深刻转变，格兰仕在两年前就已经选择了集中化多元公司战略。这是格兰仕综合考虑了产业环境和自身资源之后所作的准确抉择。而在目前的两个相关市场上，格兰仕的选择也很合理：微波炉，采用成本领先公司战略;空调器，采用差异化公司战略。
二、调整微波炉的公司战略目标
作为行业领袖，在已经进入成熟前期的微波炉市场，建议格兰仕应适当调整公司战略目标，由前期的追求占有率和增长率最大化，转变到追求市场利润最大化来。因此，主动维持相对平静的市场格局，尽量延长微波炉的成熟期，将使格兰仕成为最大的赢家。
三、空调器采取差异化公司战略
在空调器市场，格兰仕目前的规模决定了企业只能采取差异化公司战略，实现差异化可以来自于两个方面：(1)扬长避短，做强做精OEM，在实现800万年产之前韬光隐晦;(2)国内市场，在做好朴素的跟随者的同时，由于历史库存包袱小，应通过对渠道和第三方服务商的精选，维护格兰仕的服务形象。
四、与高手–美的竞合
美的无疑是格兰仕竞争格局中的重点，两家企业的关系看似形同水火，实际上，还有很大的空间追求双赢。首先，不管是微波炉还是电扇，目前已是寡占的市场，形成利益协调比较简单;其次，在空调器的生产领域，美的在上游配件生产上的优势和格兰仕的产业链定位优势，完全有实现互补的种种可能性。
五、挖掘品牌潜力是营销配套重点
格兰仕的品牌形象一向彰显，而且特色鲜明。但格兰仕如果想成为微波炉市场秩序的维护者和空调器行业的可信赖的新军，就应该呈现更成熟的企业形象，应该传达对顾客价值更多的关心，应该表现在成本、质量和服务等诸方面更多的智慧和技巧。
