吉宁博士观点
W.钱·金和勒妮·莫博涅教授在《蓝海公司战略》一书中提到，企业要在竞争日益加剧的市场环境中生存和发展，就应该改变传统的公司战略思维模式，由红海转向全新的蓝海。所谓蓝海公司战略，是指打破产业边界，开创出一个没有竞争的新市场，同时做到差异化和低成本，建立一个强有力的品牌，彻底摆脱竞争，实现价值高速增长的公司战略行动。蓝海公司战略区别于红海公司战略的一个显着特征就是它同时追求差异化和低成本，由此把企业行为整合为一个体系。
作为家具业界的巨头，宜家的成功经验不仅为其竞争者所关注，同时也给其他领域的企业以很好的启示。宜家能够取得如此辉煌的业绩，根本原因还在于其实施了一整套可以持续创造价值的蓝海公司战略，即打破传统行业规则的束缚，最大程度地降低企业成本，同时以差异化的产品和服务，充分满足目标客户群体的市场需求。
一、宜家的差异化公司战略
产品的概念设计
在产品日益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满足顾客需求，已经不能有效形成企业的核心竞争力。为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，在保证质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上满足客户的需求，进而保证客户对企业品牌的依赖。
按照以往的市场规则，家具企业本应该致力于提供功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。
蓝海公司战略倡导打破传统的、看似确定的边界，从客户需求的角度出发，去寻求价值创新的渠道，而这里的客户不仅包括产品的购买者，还包括产品的使用者和影响者，通过对传统客户群体的重新审视有助于企业发现潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。差异化服务
通过低成本公司战略，宜家赢得了大批中低收入的客户。在此基础上，宜家又将自己的目标客户群体向外围辐射：首先是针对同样的中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得很多原本不想购买宜家家具的人群，因为有低价、快捷的餐饮而成为宜家的客户;其次，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习惯于自助采购的客户;与此同时，宜家的产品展示划分为不同的单元，各种家具自然的结合在一起，客户可以把组合好的单元照搬到自己家中，免去了费力设计的精力，而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为宜家的忠诚客户。
通过以上方式，宜家寻求到了那些处于市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。因此，从客户需求角度开创蓝海，首先应该关注企业潜在的市场空间，在维护现有客户的同时，最大程度的挖掘出企业外围的客户群体，然后再转向满足这些客户的差异化需求。
扮演好“企业公民”的角色
蓝海公司战略要求企业放眼于未来，一方面积极预测外部趋势的变化，另一方面对变化趋势进行深入的分析，寻找与客户价值和企业业务模式相关的契合点。同时，为了形成真正意义上的蓝海公司战略，还要确保上述趋势必须对企业的业务必须有决定性作用、不可逆转以及具有清晰的路线。
随着社会民主化程度的提升，企业的角色也发生了一些变化，作为社会系统的重要组成部分，企业的行为直接影响着人们的社会生产和生活活动。因此，企业在运营中不仅要考虑股东和员工的利益，还应该充分融入到社会的大环境中，以一种“公民”的身份承担更多的社会责任。
近些年来，人们对环境的关注与日俱增，不仅是一些非企业组织，很多普通消费者在购买产品的同时，也会注意到企业的外部行为。家具行业需要大量的原材料，而这些原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切相关。宜家较早地意识到了环境保护对企业长期发展的重要意义，并制定了相对完整和切实可行的工作规范。此外，宜家还在世界各地开展了旨在推动森林管理的发展计划。
基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，宜家顺利地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发进行了调整，满足了客户和社会在这方面的潜在需求。而事实证明，具有环保理念的宜家家具产品正越来越受到全球消费者的欢迎。
二、宜家的低成本公司战略
为了将蓝海公司战略的盈利潜力最大化，企业应该在制定差异化公司战略的同时兼顾低成本公司战略，首先实施公司战略性定价，进而取得成本领先的优势。为了有效控制成本，就要明确成本和价格的次序，即不是由传统的成本决定价格，而是先考虑价格再推定出目标成本。
