吉宁博士观点
中国经济是否“整体过热”莫衷一是，但中国企业战略管理正在“集体惊蛰”却是真的。
如何成功实施战略转型?
过去一年，我们看到，众多耳熟能详的民企巨头活跃在冶金、汽车、煤矿、公路、电网、油气加工、金融等曾是企业严格管制的命脉产业，动辄投入几十亿资金或锁定几个城市;我们也看到，中远、中粮、中石油、首创这样的重量级中央国企也正利用资源优势，攻城掠地;我们还看到，在许多兵家必争的关键产业，也都能见到外资的身影。
可见，无论是国企、外企还是民企，都在抓紧时机，进行着企业战略管理的调整和转型。显然，中国现在面临着全球最大的战略管理转型时机。原因有三：第一，改革开放20年，中国经济迅猛发展，基础制造业崛起，人力资本和技术水平都有很大提升，一些战略管理已经遇到了原有产业发展中的瓶颈;第二是十六大以后新的制度保障，国有经济开始部分退出，民营机遇千载难逢;第三是中国每年新增市场相当于一个澳大利亚。
大量事实也说明：战略管理必须不断选择新的有生命力的产业，以保证业务发展的连续性。只有这样，才可使企业战略管理在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。所以，战略管理进行战略转型，涉足第二、第三甚至更多的产业是战略管理发展的必然规律。正如和君创业研究咨询公司企业创始人王明夫所说：“中国凡是志存高远的战略管理家，至高无上的选择都是产业选择战略”。
但战略管理转型决非一件一蹴而就的事情，而是一项艰巨的系统工程，同时还是一项高风险、高投入的工程。特别是转型涉足与自己主业完全不同的产业。而战略管理转型一旦失败，其后果将是灾难性的。
因此，在战略管理转型的过程中，到底该做怎样的战略考虑?战略转型的方向和目标是什么?到底应该选择什么样的产业?时机如何把握?当你已经选定了自己的产业方向以后，应当如何操作?是一定要成为这个行业的领袖吗?如果不能成为领袖怎么办?……这一系列的问题都是转型中的中国战略管理必须认真考虑的。战略管理转型的成功与否，在很大程度上取决于战略管理上述能力的具备程度。
解读战略转型
对战略管理而言，没有战略，一切都无从谈起。
什么是战略管理?“经典”的战略管理分三个层次：事业战略，就是究竟选择什么作为公司的主业，这是战略管理首要的、第一层次的战略;竞争战略，既然我选定了主业，那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手;功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，我公司的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管。
那么，战略管理至高无上的战略就应该是选择主业，影响企业战略管理成功与否最重要的因素就是对产业的选择。
产业梯队的3层次
大量事实也说明，企业战略管理必须同时建立三个层面的产业：在第一层面发展和保有核心业务，在第二层面建立新业务，在第三层面选择企业战略管理长远发展的新生业务。这三个层面的产业就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸，才可能使企业战略管理在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧，这是企业战略管理对付产业衰退的基本方法。
吉列公司是全球公认的最具竞争力和活力的公司。从它的核心业务剃须刀片和化妆用品起步，目前在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占60%的市场份额。1955年跨入了文具业，1967年闯进小家电业，1984年进入医疗保健业，1996年经营电池业。繁育出一个不断演进的产业群，使吉列公司成为世界少有的基业长青公司。
企业战略管理就如生命体一样，经受不住一项业务衰落和另一项业务兴起之间有一个时间间隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟延地创造新业务。而中国众多企业战略管理，如：比亚迪、鄂尔多斯等，在持续发展了一二十年之后，原有主业已经做到相当规模，边际利润下降成为一个不争的事实。如何才能在核心业务不衰退之前，找到自己第二、第三甚至第四层面的业务，已成为它们的当务之急。
企业战略管理转型的3阶段
概括来说，中国企业战略管理这些年的转型重组可分为以下三个时期：
一是从上世纪80年代中后期开始的起步期，这个时期战略管理转型走的是一种半行政化的路子，在这一时期，一些像长虹这样的国有战略管理利用其特有的政策和资源等优势，从原来的军工企业战略管理转型到家电产业而发展起来。
第二个时期是从90年代初中期开始，是半市场化的整合阶段。那时中国经济呈现出新一轮的经济过热，资本市场活跃，相应带来了许多机会，一些企业战略管理开始了金融投资性质的整合和转型，比如：上市公司的转型。但那时的转型都具有概念性，比如：进军药业、网络和高科技行业，都是一哄而起，所以这一时期转型并不成功，大量资本是浪费的。
第三个时期是90年代末特别是进入21世纪后，中国战略管理到了全球市场化的重组整合期。这时由于资本市场的巨大变化，投机及违法性炒概念受到限制，所以大量的过剩资本在选择真正有价值的产业，选择真正有潜力的企业战略管理。而此时又恰逢国退民进的大好时机，导致金融资本、原有的产业资本、跨国公司资本、私人资本都在关注这次产业重组的机会。谁能在这一次机会中准确分析形势，找到战略管理真正的产业立脚点，谁就可能打造真正的百年老店。
企业战略管理转型的3大模式
现在中国战略管理正处于转型的第三阶段，在这个阶段，中国战略管理的转型不外乎以下三种模式。
这种转型模式的特点是：当战略管理在一个产业做到一定规模之后，由于原有产业的局限，没有太多的发展机会，于是在保留原有产业地位和规模的基础上，开辟另外的产业;或者完全放弃原来的产业，转向新的产业。
深圳比亚迪、鄂尔多斯、东方希望集团、华源集团、浙江华立等都是这一类战略管理转型的典范，他们的共同特点是第一主业都非常成功，但已不能满足战略管理发展的需要，经过几年的探索，正转向新的产业。
科尔尼管理顾问公司资深专家丁海英认为：战略管理选择并购，目的往往都是为了迅速成为行业领先者。进行并购时，首先要了解战略管理自身或并购对象是否具有在这一行业中成功的关键因素和核心竞争力，如果目前不具备，是否有办法获取;如果选择初创或规模化阶段的行业，因为行业整合刚刚开始，今天的领先者不等于明天一定领先，重要是发现有发展潜力的并购对象;最后，对于行业的定义不能太窄，不能满足于在一个狭小的细分行业中做领袖，这样反而容易忽视潜在的竞争对手。
著名经济学家钟朋荣教授认为：在这一类型的战略管理转型中，战略管理在战略上首先要考虑尽可能与战略管理原有产业相关，就近转型和相关转型，这样市场网络、品牌、技术和关系等很多资源都可以利用。
其次，还可以采用局部转型的方法，比如：选择了某一个产业，可以先销售不生产或先生产不销售;可以先当股东再当董事，最终成为企业创始人;或者先从零部件做起，再到集成，最后再到整车等，而不是一开始就包打天下。在不具备完全转型能力的时候，局部转型不失为企业战略管理转型一种较为可行的方法。
