吉宁博士观点
员工管理培训工作是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提升的重要途径。但是当企业效益不好时，员工管理培训工作预算应不应该砍掉？不同部门的人对于企业效益不好时，应不应该砍掉培训工作预算众说纷纭，其实，当企业效益不好时，考虑的不应该是培训工作预算存不存在，而是企业的培训工作预算需要占用多少资金的问题，以及有限的培训工作预算如何实现其价值最大化的问题。
对企业负责人力资源，特别是负责管理培训工作的人员来说，最让他们难以接受的是，企业一旦进入经营艰难境地，企业效益不好的时候，要消减费用，首先想到的是把原先已经列入预算的管理培训工作预算给砍掉。对此，管理培训工作管理人员大感不公平。他们认为这是对企业的未来投资，要砍什么也不应该砍对人的投资。但是有部分人认为企业效益不好首先应该砍管理培训工作预算。管理培训工作虽然是对企业最重要的人力资本的投资，但这样的投资效益实在难以衡量，对没有办法衡量的投资砍掉，从财务角度来说实在是太正常不过了。那么企业效益不好时，管理培训工作预算应不应该砍呢？笔者根据多年从事人力资源咨询服务的经验为您提供以下建议作为参考。
一方面，针对培训工作预算应该砍得观点来说，有人在潜意识中把砍掉培训费用与不重视培训或不做培训工作等同起来，事实上，这是一种非常狭隘的思维。这部分人赞同在企业效益不好时砍培训工作费用，其实有这样一个潜藏的思考：按70-20-10法则，一个人的技能不是通过培训获得的，而是主要通过实践得来的，而且一个组织乃至个人，如果真正注重自我提升的，会通过自我的学习来提升能力，从组织层面而言是形成学习的自组织能力，从个人层面而言是员工会自觉地去学习与自身岗位工作所需要的相关技能。人的学习伸缩性是非常大的，而这种学习能力如果非常强大，课堂形式的培训工作其实可以大大减少。而一般企业的管理培训中，外购的课堂培训工作占了大比重，把这部分效果不佳的培训工作给砍掉，实在是有必要的。
另一方面，针对管理培训预算不应该砍得观点来说。培训工作预算的存在是经理人对于培训工作重要性的认识直接挂钩。管理是企业人力资源开发的基础性工作，也是员工发展的后台支持。除此之外，培训工作管理是企业管理环节中不可或缺的一环，在业务链条中是支持行的行为，而非占主导的直接创造价值行为。培训工作预算是培训工作管理存在的基础，没有了培训工作预算，培训工作管理工作难以继续维持。
从上述两种观点看出，无论支不支持培训工作预算，企业经理人都应该注重员工的培训工作，增强员工的专业技能。即使不支持培训工作预算的一方，在员工自主学习的过程之中，同样需要部分资金作为支撑。所以企业效益不好，考虑的不应该是培训工作预算存不存在，而是企业的培训工作预算需要占用多少资金的问题，以及有限的培训工作预算如何实现其价值最大化的问题。针对如何利用有限的资金实现培训工作价值的最大化，笔者根据从事人力资源咨询服务的多年经验，指出可以从以下几点进行思考和分析。
第一、结合公司情况做好培训工作需求调查，把握关键管理培训工作需求。
每个企业要做的培训工作都可以很多，但在年度培训工作计划中，我们需要把握关键培训工作需求，尽可能的通过几个管理培训工作培养核心人才队伍、推动公司的管理机制完善与经营业绩提升。在把握关键培训工作需求时，需重点结合企业的战略规划、管理现状、阶段工作重点、员工能力现状等选择合适的培训工作内容和管理培训工作对象，本处不详述。需要注明的是，把握关键培训工作需求，不仅仅是中高层培训工作等关键管理培训工作项目，而应根据不同层次、不同部门分别选择合适的培训工作内容和管理培训工作对象。
第二、依据培训工作需求和公司内部状况，选择合适的管理培训工作方式和预算。
根据所分析的培训工作需求，结合公司实际情况和不同培训工作方式的优劣，选择合适的培训工作方式。在选择时，尽可能的选择合理的结构搭配，在公司预算范围内，以尽可能低的成本，追求更好的培训工作收益。
第三、借助外部专业机构的能力与资源优化年度培训工作方案。
在设计年度培训工作方案时，由于企业不太熟悉各种课程的特点和市场价位，以至较难设计较为合适的年度管理培训工作方案。另外，要设计比较科学的年度培训工作方案，需要具备较强的企业经营诊断能力、培训工作体系诊断与优化、学习模式建立、课程体系知识、师资配置价格等专业知识，建议多与专业培训工作机构沟通，取得他们的协助。企业甚至可以考虑全部外训外包或分专项外包给专业的培训工作机构，既减少自己的选择供应商的时间，又能避免老师选择失误带来的损失，同时还可以利用规模优势要求费用优惠及管理培训工作机构提供更为细致有效训前、训中和训后服务，利用培训工作机构的专业知识，有效提升培训工作成效，实现培训工作价值最大化。
