吉宁博士观点
1、发展战略与改善战略
根据企业管理的价值、任务和问题，企业项目形成战略规划。尽管各个项目管理的具体状况不同，工业企业项目管理的战略规划在内容上可以分为发展投资和过程改善两部分内容。在战略规划中，项目管理根据市场环境和自身条件对两部分投入资源的侧重比例不同。
发展投资部分的内容有产品研发(新技术产品)、产能扩大、新品建线、资产重组、投资参股等项目，从而形成发展战略下的项目组合。
过程改善部分的内容有产品研发(型号改进)、质量改善、装备改善、成本降低、流程重组、管理改进等项目，从而形成改善战略下的改善项目组合。
改善项目与发展项目都是项目管理在工业企业项目管理的重要应用领域。
2、改善规划与改善项目
改善什么，这是个问题?古德莱特教授提出的约束理论(TOC)认为，最有效率是改善项目经营管理的关键链(CriticalChain)。企业经营管理的关键链可以通过传统的标杆比较法获得(Benchmarking)。
改善经营指标通常需要一个项目规划或组合，而不仅仅是一个项目。例如提升工序的直通率，需要确定在决定直通率的各个工序中哪些质量指标具有决定性作用及其贡献程度?目前的状态是什么?可能改善到什么程度?并提出多个改善项目形成项目组合(改善成本指标的项目组合见作者的另外一篇专栏文章-战略规划十步法)。
3、业务改善与管理改善
业务内容改善与管理形式改善是改善项目的两个大类别，业务改善通常会带来管理形式的变动，而管理改善也会带来业务内容的变动。能够说明这种对立统一关系的是中国古老的太极图中的“少阴”和“少阳”。
工业企业项目管理典型的业务改善项目有：产品改善、质量改善(TQM6σ)、精益生产(LEANTPM5S)、成本工程、设备改造、节能减排等。
工业企业项目管理典型的管理改善项目有：管理体系建设(ISOGMPOSAHSSA)、信息化建设(O.AERPINTRANET)、目标管理体系建设、绩效考核体系建设、流程重组项目(BPR)、机构重组项目(RE-STRUCTRING)等。
4、过程控制与过程改善
国际标准化组织ISO将企业项目管理的全部经营管理过程归纳为四类过程组，具体为管理职责过程组、资源管理过程组、测量分析改进过程组和产品实现过程组。如果产品实现过程组是企业项目管理发展战略的具体行动(批量生产的新产品实现和单件小批量生产的订单产品实现)，测量分析改进过程组则代表着改善战略的具体行动。
在我们为企业项目管理提供咨询服务的过程中，我们发现大部分工业项目管理都面临着这样的困境：公司大量客户资源掌握在销售人员受理，一旦销售人员有个风吹草动，直接影响着项目管理的销售业绩，甚至可能导致一个企业项目管理从兴盛到衰败的结局。
正是在这种需求的呼声下，很多营销专家提出通过过程过管理等手段来加大企业项目管理对市场的掌控，甚至提出这样、那样的表格与工具，可是，真正落实到项目管理操作层面时，我们发现这些看似科学、严谨、实用的表格和工具，都显得苍白无力。
在我们的服务中，也深深体会到了这一点，设计了非常科学，并适合企业项目管理现状的工具、表格，在执行中却出现了各种各样的偏差，甚至有些内容是公司无法掌控的。
其实，在操作过程中，有些执行的具体内容和可以规避的空档都是站在局外的人无法预料的，在2007年我们为客户提供捆绑销量的服务时，真切的体会到了工业企业项目管理销售管理的控制之难。
于是，我们开始思考新的解决方略，既然目前很多企业项目管理遇到的销售管理瓶颈，用一般的方法不能够有效解决，那思路一定在他的对立面，或者相反地方向上。
经过与企业项目管理人员大量的探讨和实践，我们发现，一个企业项目管理品牌越强势，对销售人员的依赖就越小，因此，对客户的掌控能力就越强。
比如，三一重工，很多采购商在招标时就说，三一不来我们就不开标。这就是品牌影响力在销售过程中起到的作用。
再如，门窗幕墙行业的北京江河，它是行业中的第二品牌，据了解，它给销售人员的待遇与其它公司的底薪加提升的刺激方式完全不一样，它给销售人员的高底薪加奖金的方式，可以说这样的激励被一般人认为是效果最差的，但是它一年的业绩仍然是几十个亿。这同样是品牌影响力作用。
因此，我们发现，品牌的运作是解决对销售人员管理和掌控客户资源的的有效策略，实际上，这对于销售管理来说，是一种迂回的策略。
曾经与一个客户的销售经理在沟通销售队伍管理时，也是对这个观点的一个很好证明。
这个客户的产品是房产建筑材料，主要群体是房地产开发商和一些公建项目，工作销售队伍有200余人，最让这位销售经理头痛的就是对销售人员的日常管理和客户资源的掌控。
在前期的市场调研阶段，我们已经体验到了公司对客户资源掌控力情况，记得我们当时在一个重点市场做客户调查，于是，要求办事处登记的客户资料，我们前期进行电话试调查，可是，当我们按照提供的电话拔打的时候，发现没有一个电话能够打通的，不是空号，就是暂时无法接通，有的终于有人接了，结果一问是物业的电话。
其实，早在两年前公司已经感觉到了销售管理的乏力，也多方寻求解决方案，可是都没有突破这个瓶颈。于是，睿智的老板决定通过市场运作来化解销售的问题，可他们在市场运作时仅为销售提供了一些辅助的工作，并没有全面的导入品牌运作。
于是就有了2007年我们的合作，为其提供品牌整合工作，用我的迂回策略来突破销售管理瓶颈。
从这些案例中，可以得出结论，品牌是解决销售管理工作的有效手段，品牌能够有效稀释销售人员在交易中的主导作用。
实际上，在与众多企业项目管理沟通过程中，我们发现，企业项目管理品牌影响力越小，越依赖销售人员，而品牌影响力较大的企业项目管理，对销售人员的依赖程度反而下降。
我们服务的易达钢筋连接公司，“易达”品牌在行业里富有较好的声誉，尤其是在华北、西北两个区域，品牌认知度与美誉度都很好，因此，我们发现他们在不同区域之间销售人员的调动，并没有影响销售业绩。
虽然工业品销售更多的需要关系营销，但是，当面对一个有较大影响力的品牌时，客户将信任就会有一部分转移到品牌上，因为这个品牌能够能够为他化解很多风险，诸如公司层面的质量、服务、技术等方面的风险，个人层面的职位升迁、个人利益等方面的风险。
而品牌影响力较弱时，客户将就会将决定部分信任寄托在销售人员个人身上，品牌存在的意义可能仅仅是一个法人。这时，也对销售人员的个人能力提出了更高的要求，因此，在销售人员建立“个人关系”时，公司的干预必然遭到抵制。
