吉宁博士观点
很多企业发展战略采用绩效考核制度，有月度考核和年度绩效考核，年度绩效考核主要考察在一年内的表现，并进行等级评定。个人表现、主要分工作和生活两种。工作，指对工作的投入量和工作效率，对企业发展战略单位的贡献程度。生活，指对生活的积极程度和产生的业绩成果。
一、员工填表及汇总排序
通过“两两配比排序法”对工作态度、工作能力、工作难度进行排序。所谓“两两配比扫游法”，即将全体员工，逐一配对比较，按照比较中被评为较优的总名次来确定等级名次。这是一种系统比较程序，科学合理，且误差较小，但适用于人数较少时的考核。因此，企业发展战略为使考核更准确、更具可操作性，在采用“两两配比排序法”考核时应注意以下几个方面：
①采用划分“工作相关圈”的方式进行工作态度的分组考核。所谓“工作相关圈”，指在工作上联系比较多，即工作相关度比较高的员工小群体。由于某些工作之间存在相互衔接、相互支持的关系，因此从事这些工作的员工之间工作关系比较紧密，相互之间对彼此的工作态度比较了解。在划分企业发展战略“工作相关圈”的基础上来进行考核，可以在一定程度上避免因被考核者之间不了解而出现考核失真甚至无效的现象，从而提升考核的准确性和可操作性。
②考核项目可设定为“工作能力”。“工作态度”、“工作难度”三大项。也可视公司实际进行子项考核，如对“工作态度”可细分为“工作主动性”、“敬业精神”、“成本观念”等子项进行分别考核。可以结合公司实际不断更换考核主题，如公司员工成本观念比较缺乏，则可连续几期进行‘城本观念“的考核；如预见到年终奖发放会带来一定的攀比之风，则可提前进行”攀比“的考核以进行预防等。企业发展战略进行子项考核一方面更灵活，另一方面针对性更强，员工哪方面做得不够可直接从考核结果中得到体现。：
③填表人权数表示填表人填表的重要性程度，一般员工的权数为1，领导的权数可以适当加大，例如中层干部。部门主管可以定为3，高层干部可以定为5，总经理定为7，表示领导一个人的意见的权重相当于3-7个员工意见的权重，这样可以加强领导的权威性。权数可根据实际情况调整，企业发展战略上述仅供参考。为了进行有效统计，填表时该权数必须填写，收表时收表人对此权数进行慎重复核。
④考核采取匿名方式；以免失真。但为防止原始考核表格被中途调换等作弊现象，企业发展战略可在发放的空白表格上加盖特殊印章（如总经理印章）等。
⑤关键事件加、减分法。在按以上程序进行考核得出工作绩效分值的基础上，还必须以“关键事件加。减分”的方式对工作绩效分值进行调整。一般而言，特殊贡献为工作表现特别突出、企业发展战略受到公司表彰或通报表扬等；特殊处分为违反公司规章制度、企业发展战略文化评比倒数、工作表格特别差、受到公司通报批评或处分等。调整后公式为
工作绩效=[工作能力×仅数1十工作难度×权数2]工作态度X关键事件得分率
其中，加。减分采取百分制的方式，根据贡献及处分的程度大小进行加分。减分。一般，对特殊贡献加分须慎重，如经公司最高领导层2/3（比例可自行调整）以上表决通过；对特殊处分减分实行一票否决制，即相关部门提议并有确凿证据即可进行减分。
以下运用“两两配比排序法”对工作能力、工作态度进行考核，并对工作难度进行分级。
二、工作绩效系数的确定
上限值的确定。工作能力、工作态度、工作难度的系数都以1为基数，然后按各自对绩效工资的影响程度大小确定各自系数的上限值（通常，工作能力系数>工作态度系数>工作难度系数）；则工作绩效的最低系数为1.应合理确定工作绩效的最高系数，并保证工作能力、工作态度、工作难度这三个系数上限值按公式（工作能力×权数；+工作难度×仅数2）×工作态度
计算得出的数值等于工作绩效系数的上限值。工作绩效上限值的确定可以按照公司最高、最低绩效工资比计算得出。所谓绩效工资，即与考核结果直接相关的那部分工资；企业发展战略按实际需要将员工的全部或大部分或小部分工资与考核结果直接挂钩。
工作绩效系数间隔的确定。在确定了工作能力、工作态度、工作难度这三个系数的上下限后，对其中间间隔的划分方法如下按有效排序数（如出现并列扫凉的现象，该并列的考核者只对应一个排序号，则排序总数不一定等于员工总数）进行间隔划分；可采取算术平均法、几何平均法也可采取不等分法，企业发展战略即对普通员工之间的系数间隔划分得小一些，使其相互间的绩效工资差距较小，而对中层、高层干部之间的系数间隔划分得大一些，使其相互间的间隔较大，从而对关键人才起到一定的激励作用，并在一定程度上可以防止关键人才的流失。
