吉宁博士观点
2010年开始，中国广核集团（以下简称中广核）在技术人才培训体系日臻成熟的基础上，推进实施了系统性管理体系人才转型培养工程“白鹭计划”。“白鹭计划”紧密结合企业发展对管理体系人才的需求以及员工在转型期间的培训需求，包括破壳、助跑、展翅和翱翔四个系列培养项目。
在“不求最贵、最好，但求最适合、最有效”的理念下，中广核“白鹭计划”所有工作坚持一个“实”字，突出一个“实”字，以“重实际、干实事、结实果”作为指导思想和评判标准，构建起一条具有本企业文化特点的人才成长链条。
重实际，以需求为出发点
“重实际，就是要契合需求、系统建构、循序推进。”中广核大学常务副校长陈泰对《企业观察报》记者说。人才培养计划是一项系统工程，依据什么制定培养计划、以什么为导向设计培养目标，如何在整个实施过程中紧扣目标、这些问题一定要有清晰的答案并能贯彻始终，否则，人才培养计划往往会不了了之，或“沦落”为一项培训。
“每个企业都有不同的文化和土壤，我们不要在市场上找所谓‘最好的’或者‘最贵的’，而是要找到自己最适用、最有效的人才培养方案。”陈泰说，外部有益经验要借鉴，内部的需求更要着重分析。
在“找到对本企业最适用、最有效的人才培养方案”理念下，中广核“白鹭计划”的设计既关注从企业战略发展层面自上而下的需求，也关注源自于培养对象工作岗位的需求和现实挑战，同时重视借鉴外部标杆和其他企业的良好实践。
首先是企业发展对人才的需求。建设并运营了中国第一座大型商业核电站的中广核，自1994年正式注册成立以来，经营领域从核电不断扩大到风电、太阳能、水电、铀资源开发、节能技术等。企业规模越来越大，人员队伍急剧扩张，对管理体系人才的素养和水平提出了更高的要求。中广核高层也意识到，在新的发展环境下，需要培养、构建一支新型管理体系人才队伍。
围绕“中广核的发展到底缺什么样的经营管理体系人才”这一命题，陈泰与几十位高管进行了一对一访谈，每次访谈都在2小时以上。由此对企业战略文化、中广核管理体系干部的生态环境和管理体系中的“难点、痛点”有了深刻理解和体会。
在研究通用电气、法国电力、华润等外部标杆企业的良好实践时，“白鹭计划”项目组发现，员工在职业或者岗位转换期是培训的最佳切入时机。因为此时他们需要应对工作内容、工作性质和工作环境发生变化所带来的新挑战，更有接受培训的意愿和需求。
在中广核以“黄金人”为代表的技术人才培养的成熟经验基础上，“白鹭计划”诞生。“白鹭计划”以新员工和各个层级管理体系者为培训对象，以转型发展为培养目标，包括新入职员工的转型培养（破壳计划）、新任基层管理体系者的转型培养（助跑计划）、新任中层管理体系者的转型培养（展翅计划）及新任运营高管转型培养（翱翔计划）四个系列培养项目。
顶层设计完成后，接下来就是针对岗位需求，设计出各个层级管理体系者和专业技术人员的核心素质能力模型，并构筑一条结构化的管理体系者能力培养与发展路径。
为把“白鹭计划”每一个培养项目做实，中广核采取了“分步实施、精品导向”的策略，用5年的时间分阶段推动“白鹭计划”各培养项目的实施，成熟一个、推广一个。如2010—2011年主要是项目的设计开发，2012年进行试点实施，2013—2014年的重点是推广和优化。
用5年时间去做一个项目乍看显得有些慢，但正如陈泰所说，人才培养不可能“立竿见影”，只要当做“作品”去细细雕琢才有可能有实效、结实果。
干实事，紧密贴近实践
如何让企业内训更贴近“实战”，把人才培养和解决企业实际问题结合起来，这是所有企业人才培养的核心命题。对此，中广核的理解是：管理体系干部的培养，很多都是“软技能”，虽然不能像培养核电站主控室操纵员那样，用完全仿真模拟业务环境的方式去培养人，但还是要尽可能地结合实际、贴近实践，在实践中去学习。
为使课程更贴近企业、岗位和学员，中广核采取了以下一些主要做法：
变讲授式课程为互动交流。“白鹭计划”的课程基本都是互动式的，其中，邀请有经验的管理体系者来主讲课程和分享交流是非常关键的一个环节。集团党组领导班子和各子公司高管率先轮流参加“白鹭计划”的“高管座谈”项目，以此在企业内推动“管理体系者上讲台”活动，让更多管理体系者参与到人才培养工作中来。
典型事例讨论法。中广核把学员访谈中的典型案例加工成为课程案例进行探讨，如在拓展外部市场上遇到的尴尬、在组织能力发展的机制上遇到的现实问题、在集团内部跨公司协作时遇到的挑战等，由学员讲述具体事例，课堂导师组织讨论，形成合理化建议，供决策层参考或供学员运用到实际工作中。
以内部讲师为主导是中广核人才培养的一大特点。中广核共培养了管理体系内训师176人，“白鹭计划”的中基层管理体系者培养项目的绝大部分课程为内训师主讲。这些内训师大多是来自业务部门的经验丰富的干部，由他们担任讲师，能使学员更了解企业内部情况，这些讲师布置的“在岗实践主题任务”也能与实践结合得更紧密，往往就是学员在岗位上的困惑和难点。学员带着这些学习任务回到岗位上去实践琢磨，再找到企业内部的资深管理体系者给“点拨”，提升得就很快。
让资深管理体系人员担任新任管理体系人员的讲师，也搭建起高管群体之间企业文化交流、管理体系经验传承的“平台”，有益于在企业内形成一种文化语境和共同的管理体系语言。
结实果，注重行为转变
中广核认为，对管理体系干部的培养，重点在启发、交流和促动实践，以改变意识、掌握方法、实现行为转变。人才培养的效果最终要切实体现在学员的管理体系行为转变上，“而不是上完课、结完业就算大功告成”。
为让人才培养结出实实在在的果实，中广核一方面强调培训项目“少即是多”的理念，每次集中培训时间最多不超过5天，还会把在岗实践任务和研究课题穿插安排在集中学习间隙。另一方面，采取“扶上马，再送一程”的方式，对培训效果进行跟踪巩固。
如对学员“适时回炉”，以巩固培训效果。在新员工培养方面，校招员工入职1年后，召集部分新员工进行交流座谈，了解他们学习应用的状况，借此对新员工下一步能力发展提供反馈建议，同时也可依据学员反馈进一步优化项目方案和课程。
又如，结合干部考评和管理体系满意度评价等机制，跟进了解管理体系干部参训前后的行为转变和管理体系效果，特别针对结业干部仍然存在的能力弱项，安排其参加在任期的专项课程培训，并且由直接上级在绩效面谈中给予有侧重点的辅导，再次强化该项能力的提升。
“教学相长”的方法也是巩固所学的有效方式，鼓励已结业的学员把所学到的管理体系知识向下级或同事传授，通过当导师，更能有效地帮助学员在课后的工作实践中去内化、践行“白鹭计划”项目中所学。中广核也支持和鼓励结业学员加入“白鹭计划”内部课程讲师行列。目前有7名中层干部、14名基层干部在参加完白鹭展翅计划和白鹭助跑计划后成为内部讲师。
“培训项目的运作就像我们的核电站一样，是一部持续运转的‘机器’，需要不断地动态维护、改进，才能确保品质的持续有效提升。”陈泰说。
三年多的时间内，“白鹭计划”打造了一条“领导力供给线”，为中广核“迈向国际一流清洁能源企业”的战略目标培养了700余名优秀的经营管理体系人才，“白鹭计划”的学堂因而被称为中广核的“黄埔军校”。
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“白鹭计划”
中广核用“白鹭计划”命名管理体系人才培养工程，既融入了企业文化和核心价值观，又依据仿生学取白鹭这种鸟儿的形象和习性特点。白鹭是中广核品牌标识的核心组成，力求表达企业“清洁、严谨、可信赖”的文化特质。白鹭这种水鸟素来给人轻盈、稳健和优雅的感受，郭沫若曾著散文赞美白鹭“是一首优美的歌”。白鹭能飞得高远，又很讲究纪律性，这从“一行白鹭上青天”的诗句中就可见一斑。
