吉宁博士观点
搭载电商进行多渠道营销成为全行业的新风潮。从几年前的观望到如今的大举入驻，电商已经不单纯是全行业清除高库存的“下水道”。
对比国际经济大环境的持续低迷，以及国内传统零售行业的不景气，电子商务依然呈现了爆发式的增长态势。除了传统线下知名品牌，很多制造加工型企业面对外贸进出口业务的疲软，将打造自主品牌抢占国内市场重点放在了线上，要做好电商，光有品牌没有供应链支撑是不行的，光有供应链也不行。要两者互相结合才能取到最佳的效果。
各大商家都纷纷打出了“清仓促销”牌，然而无形的存库和资金周转压力，又迫使清库存管理变成了低价甩卖。在几年前电商渠道早已成为传统企业初涉电商的“下水道”，今年国内一线品牌库存库存管理依然严重，电商平台之间的价格大战也让传统商家将电商看成了清库存的救命稻草。如何让电商平台不变成单一的清库存管理渠道，怎么利用信息化手段优化线下与线上的库存管理。
为避免不同渠道之间的兄弟之争，线下与线上产品系列相对独立。这就意味着对比先前只有单一的一个仓库库存，两个仓库的库存压力会更大。
如何将两者渠道库存管理优势发掘出来，又要尽量避免价格等恶性竞争，专家提议通过共享库存管理信息的方式来解决清存库渠道的单一性。利用电商多元化的平台优势，将电商仓库的库存管理通过天猫、B2C等平台促销来缓解库存压力，而淘宝C店及唯品会等电商平台用来做线下仓库的清货。
专家建议可将仓库分为两块，原有的库存管理保持不变，将电商的仓库管理。为库存管理，企业可将原有的ERP系统依然沿用，电商部门启用新的网店库存管理系统。
电商仓库管理的货源从原有仓库采购并直接结算，抛开传统的生产加工及原料采购环节，电商ERP系统将重点放在进销存以及订单处理。这样既可以掌控产品的进货周期，同时更好的控制了毛利率水平和库存周转率。
玩电子商务看上去很美，但是不断要新的东西，否则利润不够，所以包括部门的平台也好，其实这些品牌都可以联合起来，他在透支企业的未来，很多的品牌每年投资十几个亿，所以当品牌商真正开始关注这个问题的时候，一定是想这个品牌长大。
企业所说的商业模式往往就叫盈利模式，但是在企业注入很多资金变成货之后，货变不了更多的钱，所以不赚钱的商业行为都是耍流氓。
但是电商这是场马拉松长跑，有的企业可以以为自己很强大，但不要以为别人很弱小，关键是谁能跑到最好。企业在选择电商的模式时，要全面分析企业的现状，包括未来的发展方向，只有找对准定位点，才能得到满意的效益。
概括地说，渠道的控制就是指通过对渠道的库存管理、考核、激励以及渠道冲突的解决等一系列措施对整个渠道系统进行的综合调控。
公司建立起渠道系统，仅仅是完成了实现分销目标的第一步，而要确保公司分销目标的顺利完成，还必须对建立起来的渠道系统进行适时的渠道控制。
渠道控制构成了营销渠道管理的核心内容。渠道结构及渠道的搭建是一件相对容易的事情，而渠道控制则贯穿于渠道系统运行的整个生命周期之中。
企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的库存管理渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。
当然，厂、商关系需要库存管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。
应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。
对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提升的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。
另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。
在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对库存管理的话语权意识也逐步地得以加强。
