吉宁博士观点
海尔企业战略体系文化的一个核心就是“创新”，海尔大学执行校长孙中元在2013（第二届）中国企业战略体系大学年会的访谈中，自始至终都以极快的语速陈述着海尔与海尔大学的创新：应对互联网时代企业战略体系提出“企业战略体系无边界、管理无领导、供应链无尺度”的战略变革；匹配企业战略体系转型进行的一系列培训探索；倡导以维基理念运作移动学习，形成真正互动；还有“创新、求是、创新”的校训，力求打造完全开放、多边交互、吸引一流资源的平台系统等，无一不体现出海尔创新的基因。
创新的企业战略体系文化是海尔发展的持续动力。正如海尔从创业初期在同行业扩大产能的时候重点抓人的素质提升和质量管理；等市场供求发生变化，很多企业战略体系领悟到产品质量的关键性时，海尔又开始抓差异化服务；当其他企业战略体系重视服务时，海尔又开始创造用户资源……
总之，这种创新和顺应时代的超前意识一直引领着海尔发展，在互联网时代他们也同样强调以互联网思维做出时代特色。尽管观念前卫、硕果累累，但成立于1999年的海尔大学却很谦虚地强调“在海尔的企业战略文化中，‘只有时代的企业战略体系，没有成功的企业战略体系’；同样对于海尔大学也‘只有时代的企业战略大学，没有成功的企业战略体系大学’”。企业战略大学只有踏准时代的节拍，不断创新，才能推动企业战略的发展和战略的落地！
海尔网络化战略阶段的“三个无”战略
李桂云：1999年海尔大学成立时，恰处于海尔国际化战略发展阶段，您能结合海尔的发展阶段谈谈海尔大学的发展与转型吗？
孙中元：海尔大学自成立以来，在这十几年的发展历程中，随着企业战略体系的变化也在不断变化。目前,为了应对互联网时代企业战略体系和用户关系的新变化，海尔提出了网络化阶段的战略——“三个无”的战略，即：企业战略体系无边界、管理无领导、供应链无尺度。从2007年开始海尔就在探索商业模式变革，创新出“人单合一双赢”的商业模式。
至于企业战略体系大学的发展一定要适合企业战略体系的变革，在企业战略体系新的转型面前，海尔大学要为企业战略体系打造一个开放的学习平台，并通过这个平台吸引内外部优质资源，共同营造良好的培训生态系统，让海尔的培训生态系统能持续帮助企业战略体系实现基业长青。
李桂云：您说的“三个无”战略具体怎么理解？
孙中元：海尔认为：互联网时代是一个企业战略体系无边界的时代，原来由降低交易与管理成本产生的企业战略体系边界已不复存在，这项竞争力已被众包模式、跨界经营所颠覆。按照维基经济学的理论，可以说“动一动鼠标,世界就是你的研发部”，因此通过互联网企业战略体系可以整合全世界最优秀的资源共同研发。所以，顺应现代互联网发展思路，企业战略体系无边界对海尔来讲是转型能否成功的基础。
第二是管理无领导。传统时代马克斯·韦伯提出的科层制已经不适合互联网时代以用户为驱动的企业战略体系运作，它已摸不到市场的脉搏。我们现在探索的是自治的小微公司，“消灭”了中层，把原来的“金字塔模式”倒过来变成一个倒三角，再变成一个扁平化的网状组织。这个组织结构带来的最大变化就是原来企业战略体系员工之间的关系改变了，不再是森严的上下级关系，而是协同的关系。合作方也变成了协同合作关系，用户也参与产品设计，这样就形成了以海尔自经体为基本细胞的并联平台的生态圈。
第三是供应链无尺度。过去我们是大规模制造，但互联网时代是个性化定制时代，再按照大规模设计制造肯定是行不通的，因此，我们现在探索的是按需设计、按需制造、按需配送。
应对战略变革的培训探索
李桂云：企业的改变使海尔大学培训有哪些变革？现在的效果怎么样？
孙中元：企业的变化决定企业培训的革新。正如前面所说，互联网的产生将信息的不对称主动权由企业转给用户，所以集团在探索打破企业边界，让全世界一流的资源都能参与到企业的发展中。同样，海尔大学在培训上也打开了边界，我们的做法是“按单聚散”：有单聚，无单散。这个单就是培训目标，大学的项目经理和外部一流资源都会围绕这个培训目标聚合组建团队，内部的员工是“在册员工”，外部的资源是我们的“在线员工”。培训项目结束后，如果这个团队完成了目标,就可以分享价值后“散”掉，并寻找新的目标再进行聚合；如果没有完成目标，也要“散”掉，但这个团队必须自己承担培训产生的费用和损失。这也符合前面所提到的“人单合一双赢”模式的特征。“人”即员工，“单”即用户需求、市场目标，“人单合一”即让员工与用户融为一体，实现“双赢”，使员工在为用户创造价值的同时体现出自身价值。
其次是管理无领导带来的变化。管理上海尔一直很重视人的作用，“企”字从象形上理解，即无“人”则“止”。因此，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏指出:“企业即人，管理即借力”。尤其是在互联网时代，人的重要性体现得更为突出，海尔大学目前以小微公司的方式，围绕集团战略转型和终端的市场需求开展培训，如同外部的培训公司一样，海尔大学需要同各个业务部门建立契约关系，评估体系也由原来单纯地考虑学员意见转变为所有利益攸关方360度的评价体系，除了学员评估，我们还有学员所在经营体评估、人力评估、组织维度评估、一流资源评估等，实现了利益攸关方的全方位立体评价。在海尔大学内部每个人都建立了损益表，能够找到用户，为用户创造价值，用户愿意支付培训费用，才能获得劳动报酬。正是因为有了这样的机制，所以海尔大学的培训，必须从用户需求出发，解决实际问题，培训直接与市场效果挂钩！
最后，供应链无尺度相应的变化主要体现在我们对现在的培训进行模块化设计和虚实融合的培训手段。把整个大的培训体系拆分成微小的模块，这些模块有可能是员工自己开发，也有可能请一些大学、培训机构设计，甚至可以同利益攸关方共同开发。围绕不同的员工需求我们会匹配不同的模块，实现个性化培训。在培训手段上海尔大学提供包括E-Learning和手机移动学习等多种方式，员工可以24小时在线学习最新的行业动态、理论知识和集团战略。
目前，我们在互联网时代培训的探索成果可以从三个方面体现。对员工来讲，我们提供了个性化的能力提升解决方案，使员工能自主学习，自主发展，让每个人都成为创业者，成为自己的CEO；对企业来讲，我们通过打造开放式平台聚合一流资源。像目前，海尔有一个资源交互平台：www.ihaier.com，在这个平台上员工可以直接与外部资源进行互动、探讨，不仅可以进行培训学习，还可以开展合作进行资源整合共同开发家电产品，为企业搭建了一个可持续增值的生态圈；对社会来讲，我们沉淀了海尔“人单合一双赢”的商业管理模式并对外输送，树立了互联网时代企业管理的新路标。
真正的移动学习应该有维基式互动
李桂云：无论是顺应互联网时代发展海尔提出的“三个无”战略，还是为了匹配企业变革海尔大学进行的一系列培训探索，以及提出要打造开放平台营造良好培训生态系统的目标，都闪烁着海尔大学运营中的互联网思维：无界、开放、协同共建等，那咱们培训中的互联网应用如何？
孙中元：海尔大学在培训形式上也有所变革，原来可能更多的是以课堂培训或面授类培训为主，现在更多的是研究如何通过移动的方式实现培训。但我认为，移动互联网的技术只是一种手段，不是目的，也就是说我们并不是单纯地想建一个移动互联网系统，或E-Learning系统，这些系统永远只是一个载体，关键是如何在载体上实现与用户的交互。我们希望未来能在这个学习平台上交互出颠覆性创新的家电产品。因此，我们希望通过培训生态系统吸引更多的一流资源，借由这个开放平台，通过“吸引”使合作方从企业的博弈方变成利益攸关的共同体，一起构建培训生态系统。
李桂云：您认为海尔大学未来的移动学习应该向哪个方面发展？现在发展得如何呢？
孙中元：举个例子来说，我们的营销现在强调“虚实营销”，虚是指通过互联网去营销，实是指通过实体店去营销。如果认为虚网营销仅仅是把我们的广告信息发到互联网上是不对的，这只是将实网营销变换了渠道，真正的虚网营销需要跟用户交互，最终形成交易，这才有价值。但我们现在的互联网和移动学习是什么？我认为它不仅是建立了一个平台提供了知识、推送知识，真正是应该以一种维基理念来运作，比如有人提出问题，马上会有数以千万计的成员参与交互，并形成一些解决方案，马上传播出去，又产生新的解决方案，如此循环。这种大数据的维基交互培训才是我们未来真正应该去做的，它将不会局限于我们海尔人，而是一个开放的互动数据平台。
弃旧图新求是创新
李桂云：您的这些观点很前卫，都是与时俱进的观念！
孙中元：我认为在企业大学建设中观念创新很重要，如果没有观念的创新，一流的硬件环境、一流的讲师、一流的课程、一流的系统都难以推动培训在企业的发展。正如管理大师德鲁克所说：“观念的改变并没有改变事物本身，它改变的是人们对事物的看法。”
李桂云：所以为了突破陈旧观念，力争一流进行不断创新，海尔大学的校训才落脚在“创新、求是、创新”上？具体如何体现？
孙中元：海尔文化的一个核心就是创新，它是在海尔多年发展历程中沉淀和形成的文化体系。
海尔大学校训中的“创新”来自《大学》中一句古语：“苟日新，日日新，又日新”。也就是说只有不断地创新，每天创新，每天比昨天都有一个提升，才能实现持续发展。“创新、求是、创新”校训在培训中具体体现在两个大的方面：
第一，对学员来讲，学员来培训要带着创新的目标，这个目标或者是今后工作中的目标，或是现在已经有的创新模式。“求是”就是要实事求是，也就是说，这些创新一定不能脱离实际工作，要解决市场上存在的问题。再“创新”就是要不断实践、持续提升。
第二，从企业大学角度来说，首先要不断跟随集团战略，根据市场的变化去调整方向，然后要实事求是，看学员和市场的效果如何，如果学员认可，市场效果不错，我们再不断总结成功模式，把这种创新模式在企业内部复制推广，实现更多的“创新”和可持续发展。
企业战略体系是人文化是魂
李桂云：说到海尔文化，有人说海尔大学的成长离不开海尔的企业战略体系文化，您是怎么认为的？
孙中元：在海尔有句话叫“企业战略是人，文化是魂”，海尔的企业战略文化始终被认为是海尔发展的不竭动力，正是因为有企业战略体系文化的引领，海尔大学才会有今天的这个发展。
所以，企业战略体系文化的传承一直是我们培训的重点。2011年，海尔大学整合国内外优势资源建立了海尔文化展，展馆通过空间语言，让参观者感受海尔“创业、创新”的企业战略体系文化。目前，海尔文化展每天都有来自国内外的参观者参观学习，受到了社会各界的好评。
李桂云：海尔文化在调动员工积极性方面有哪些经验可供分享？
孙中元：这方面我认为最突出的就是海尔的用人机制——“赛马不相马”，海尔为每个员工提供了“机会公平，结果公平”的平台，在这个平台上员工可以充分发挥自己的才能。另外赛马机制会促使员工为了跑在第一，时刻保持危机意识，会认识到自己的差距，主动学习，激起学习内在动因，这也是海尔做得比较有特色的一个方面。
李桂云：作为一个世界级品牌企业战略，海尔在如何使员工“成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运”上有哪些秘诀？
孙中元：究其原因还是海尔的企业战略文化传承，海尔创业、创新的企业战略文化被认为是海尔的基因。创业简单说就是每天从零开始，创新就是每天都能提升1%。所以，海尔人每天都有一种创业的心态，保持一种创新的激情，不断挑战自我，不断超越自我，实现企业战略的持续发展，海尔的企业战略文化就像基因一样不断在员工中复制、传承，保证每个员工与企业战略体系形成一个有机体。
打造与世界共建的开放平台
李桂云：听了2013（第二届）中国企业战略体系大学年会两天的会议，您有哪些收获？您认为目前国内企业战略体系大学处于什么水平?
孙中元：海尔大学在1999年12月26日就已经正式成立，经过十几年的发展也见证了中国企业战略体系大学的成长历程。从目前来看，我觉得国内的企业战略体系大学已经有了非常长足的进步和发展。十几年前国内的企业战略体系大学凤毛麟角，而现在越来越多的企业战略体系都建立了企业战略体系大学，每一个企业战略都根据自身情况，形成了自己的培训特色，有的是以实战为主，去关注终端人员能力的提升，有的则是搭建体系，从各个不同方向帮助员工提升，还有一些是从动因上去分析，到底怎样发挥人的动能，让员工主动参与……尽管每个企业战略都有不同做法，但目标都是提升人员能力，提升组织绩效，实现企业战略体系的可持续发展。目前国外每年有很多企业战略，包括企业战略体系大学，来中国调研与交流，这是一个双向学习的过程，包括今天大会上一些企业战略大学介绍的理论知识已经被国外一些企业战略应用，这些都证明了中国的企业战略大学已经开始由过去的借鉴、模仿，开始逐步走向引领世界企业战略大学的发展。
未来大家对互联网、移动学习的关注度肯定会非常高，而2013（第二届）中国企业战略体系大学年会上分享的相关MOOCs的知识，对我的启示很大，它跟海尔大学目前探索的方向一致，我们也正在力求打造一个完全开放的、能多边交互的、与世界共建的学习生态系统。希望以后能够和更多的企业战略体系大学进行交流，学习！
