吉宁博士观点
薪酬管理主要由确定薪酬策略、进行岗位评价、进行市场调查、确定工资水平、确定工资结构、确定工资等级、编制或修订企业发展战略薪酬管理制度等步骤组成，每个步骤有不同的侧重点：
一、企业发展战略确定工资策略
工资策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略发展战略的关系密切。尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：
a.高弹性类：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。
b.高稳定类：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业发展战略整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感。员工工资中基本工资所占的比重相当大，而奖金则根据公司的整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放。如日本的年功序列工资制度等。
c.折中类：既有高弹性成分，激励员工提升绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。
企业发展为了更好地激励高级管理人员和企业发展骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励工资部分以外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。
二、企业发展战略进行岗位评价与分类
岗位评价的主要内容包括：岗位分析、岗位评价以及分类分级。岗位评价的方法很多，常用的主要由排序法、分类法、因素比较法和因素评分法，根据企业发展的实际情况选择相应的方法，其中最常用的是因素评分法，因为其客观，易衡量。岗位评价完成后，会进行岗位分类，划分不同职系或者不同岗位级别。
三、企业发展战略工资市场调查
工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他行业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。常用的有正式调查和非正式调查。正式调查又分商业性薪酬调查(一般是由咨询公司完成)、专业协会薪酬调查及企业薪酬调查等。
四、企业发展战略工资水平的确定
不同的企业发展有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下两种：
a.将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。企业发展全部的一般性岗位的工资水平(工资率)由工资调查数据得到;
b.根据工资曲线确定工资水平。特殊岗位的工资水平可通过工资曲线得到。
工资结构的确定，即确定不同员工的工资构成及所占的比例。
工资构成项目的确定。同一企业发展战略内，从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同。如：对研发人员可以实行能力工资制，工资构成项目主要是能力工资制;对销售人员可以实行绩效工资制，工资构成项目主要是提成工资;生产工人的工资构成中可能主要是计件工资。同一企业发展战略内，不同工资水平的员工工资构成项目也可以有所不同，如高级管理人员和企业发展战略骨干人员可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目外，还有职务津贴、股票期权等项目。
工资构成项目的比例关系。工资构成项目的比例应视从事不同工作性质的员工比例有所不同。如：销售人员应重激励，浮动工资(或奖金)应占较大比重;企业管理部门的人员由于其劳动不直接影响到企业发展战略的经济效益，所以应重保障，浮动工资(或奖金)占的比重要小些。不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。如：高级管理人员由于其工作的成果对企业发展的影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其工资结构中，浮动工资应占较大比重;而位于执行层的员工(除了实行计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业发展战略影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提升，所以在其工资结构中浮动工资应占较小比重。
工资等级类型的选择：：1)分层式工资等级类型：工资等级较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提升是随着个人岗位级别向上发展而提升的。这种等级类型在成熟的、等级型企业发展中常见。2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型。企业发展战略包括的工资等极少、呈扁平状，员工工资水平的提升既可以是因为个人岗位级别向上发展而提升，也可以是因横向工作调整而提升。在不成熟的、业务灵活性强的企业发展战略中常见。
工资档次的划分：在确定了员工所在岗位对应的工资等级后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该工资等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。由于企业发展战略的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工工资带来的损失，工资等级之间的工资标准可以重叠。
浮动工资(奖金或绩效)的设计：浮动工资分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的匹配程度。可以结合绩效考核进行设计。
