吉宁博士观点
战略在企业管理中扮演着非常重要的角色。中欧国际工商学院的杨国安教授认为，企业的绩效取决于战略与组织能力，而组织能力主要包括：员工能力、员工思维和员工治理方式。毋庸置疑，人力资源部门在打造组织能力上有着不可推缷的责任，在这个过程中，一个企业的人力资源部门确定什么样的战略和定位将会产生完全不同的效果。
一般认为，思路决定出路，定位决定地位，深度决定高度！那么人力资源管理战略该如何定位自己？从而更好地完成这个至关重要的任务？人力资源管理战略专业化与职业化。在这一阶段，人力资源从业资格证书会是他们的一个标识。这种定位者大多来自于成长中的公司，这也与其公司追求专业化和职业化有关。也有一些大公司也如此定位，这也就是我们所说的在大公司，每个人都是一颗螺丝钉的原因。当一个人加入一个这样的大公司，基本上你的工作职责在哪个领域，你所能知道的就是哪个领域的内容了，这些内容也基本构成你专业化和职业化的核心。
这种定位在当下很有市场，基本上大学里开设的专业就是为这些而服务的。从职业定位角度看，甚至很多女孩子认为这是一个很好的职业选择，因为其有一定的专业性，又没有如同业务部门般的数字业绩压力。在这样的指导思想下，人力资源管理者成为一个专业的内容，在专业咨询公司的帮助下，一个个专业术语被不断提出，有的公司甚至把薪酬搞得很神秘，从而突显自己的专业性与独特性，但这样一来，最终也就与业务渐行渐远。
人力资源管理战略成为业务伙伴
第二种定位是成为业务伙伴。这是当下许多公司人力资源管理战略的口号。
在这种定位阶段，人力资源从业者成功的关键是信任，能否获得业务部门的信任对于这一定位的实现起着至关重要的作用。之所以有这种定位，一般来说是因为公司大到一定的程度，因为不同的业务单元存在，人力资源管理战略为了更好地接近业务，因而产生了业务部门的人力资源管理者.
在这种定位下，人力资源管理战略从业者会更加关注人的问题。人不仅产生人力成本，更是一种资源，需要大力开发。资源利用得好与不好会对业务产生很大的影响，因此这个定位基本上是为了帮助业务部门更好地开发人力这个资源而存在的。
伙伴有两种，一种是真正能帮到业务部门的，也被认可的伙伴。而另外一种则是你认为是伙伴，而你的伙伴并不这样认为。在后一种情形下，人力资源管理者一般会认为自己并没有得到相应的重视，甚至有些公司的人力资源负责人并不是向企业创始人汇报工作的。其实，成为业务伙伴的首要关键是与业务部门有共同的语言体系，能听懂业务部门的话，知道业务需要什么，知道什么是业务的战略目标，知道如何能帮助业务目标的实现。由此能切切实实从人力资源的角度提出有效的解决方案。帮一线经理人完成管理团队的任务，能提供有效的工具，甚至包括教会一线经理人如何使用这些工具。
人力资源管理战略成为业务一部分
第三种定位是成为业务的一部分。这种定位成功的关键是效果。当人力资源管理者定位为业务伙伴的时候，一个潜在的假设是：我只是业务伙伴，因而业务的好坏与人力资源部关系不是很大，业务部门才是对业务的成败负主要责任的。事实上，我们从未见过一个公司的财务部、销售部或市场部提过要成为业务伙伴这样的口号，这是为什么呢？原因很简单，他们有主人翁的意识。我们都知道，业务的好坏第一个要素就是人，因为所有业务都是要靠人去完成的。成为业务的一部分，实质上是树立起主人翁意识，主动站在业务的立场上，主动承担起责任，一切以业务部门为重，此时，已经不存在共同语言的问题了，而是在某种程度上人力资源会极大主导和影响业务的发展，人力资源管理者已经成为制定业务战略时不可或缺的最重要的角色。
这个阶段成功的标志是如同管理大师彼得？杜拉克所说的：企业管理的实质是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词。
做到这种定位，人力资源管理战略真正在做的事情当然就不再是业务本身，而是超越业务，因为人力资源部其实是在打造这家企业的企业文化，如同我们所思考的问题那样：为了实现公司的战略目标，我们需要什么样的人？这些人具有什么样的特征？他们存在于市场的哪个地方？我们如何才能得到这些人？现有的人离我们的要求有多远？我们如何才能将现有的人提升到这样的水平？现有的优秀人才如何才能被很好地保留？
能够很好地回答这些问题的人力资源管理者才能被称为业务的一部分。无论是引入所需要的人，还是打磨现有的人成为所需的人，这些都是企业文化形成的一部分。只有强势文化才会如此影响到人。企业文化的建设推手完全在于企业的最高领导层，而人力资源部也是其中的一部分，因为文化的形成首先是精神层，它取决于最高领导；其次是制度层，这极大地取决于人力资源部；再次是物质层，取决于人力资源部和各级经理人的执行；最后是行为层，只有把前面三个层次完全做好，我们才可以很容易地做到第四层，只有到了第四层，才可以说企业文化基本形成。
