吉宁博士观点
人或是组织之所以要进行培训，就是寄希望于培训可以带来知识、技能及各种行为效果的提升，没有人为了培训而培训，但更多的时候，尤其是从组织层面看过去，培训的效果却往往止于培训。
培训管理是否影响了企业经营成果，例如是否提高了客户满意度、有无增加收入、是否降低了成本等。但是，当你询问这些负责培训的员工，他们是否已经在实际工作中实施了以上步骤时，你会发现，他们会把话题转为讨论领导是天生的还是后天的。
当人们面临选择是使用资源来衡量培训，还是简单省事地只做培训，大多数时候，人们宁愿只做，也有的时候是不得不只做培训。大多数高管并不会要求做培训，如果他们要求了，那基本上是已经有什么问题显现出来的时候，那时可能做任何事情也为时已晚了。
也许培训评估可以帮助你赢得培训奖项，但可惜它不是直线经理最关心的。如果人力资源部门的组织者不“强迫”自己做真正有效的评估，那么也不会有太多人要求。其实企业培训师吉宁博士认为，现代很多企业需要用正确方式方法对待培训评估，但也为了做评估而去花过分的钱、时间和资源。其实用对了方法，企业培训评估也可以很简单。
首先，负责培训的讲师不应该负责设计或管理自己的课程，以避免有意的或无意的偏见。然而，他们应该在每门课程结束时，甚至是每一天，特别是对新课程，做持续的“加细节”工作。
其次，应使用一个共同的平台评估所有课程，集中由1人管理，设置一些标准问题，这样才有比较性。或者购买一个软件程序，或创建自己的程序，另外，一些学习管理系统的平台本身就自带测评系统。
再次，问题应该解决所有四个级别的评价：第一级：参与者的反应；第二级：学习；第三级：转移；第4级：经营成果。最后，第一级，所有培训课程都可使用的基本的、相同的问题，比如培训师，课程环境，材料等……至于第2和第3级，询问参与者，他们预计自己在培训之后能够达到的知识和技能方面的提高会有多少。
当然，我知道培训评估并不等同于一个简单的网络测试，但是对于更高级别的技能，好比“全局观”，这种类型的问题是一个合理的测量手段。第4级，明确出一个与组织经营绩效关键指标相关的列表，比如产品上市速度，成本控制，客户满意度等。针对每门培训课程，挑选出这门课程设计旨在提高的关键指标，并旨在解决相关问题的培训课程，并让参与者预计本课程可以影响他们工作中的这些相关指标到什么程度。
这4个等级的问题，你就可以清楚地看到培训对经营绩效的影响，颠覆历史性的难题，也不同于销售培训。当然，你会希望比较参与者和管理者的预估情况与实际业务结果相符。如果数字不匹配，这个迹象常常表明，培训并不是需要解决问题，可能有其他因素同时发挥作用。
