吉宁博士观点
世界步入知识经济时代，知识在企业价值创造中发挥主导作用，员工成为知识生产力的载体。企业经理人越来越认识到，吸引、保留和激励员工是企业获取竞争优势的关键因素。没有一个好的薪酬管理体系，企业就不能获取人力资源方面的竞争优势。因此，在知识经济时代，薪酬作为激励的关键要素，具备了前所未有的功能与特征。全面薪酬战略应运而生。
薪酬管理战略随环境而动
当代西方企业的薪酬管理变革，是以20世纪70年代末80年代初欧美的“新薪酬”运动为开端，而后经历90年代的激励薪酬管理，20世纪末的战略薪酬管理，直至21世纪初的薪酬管理战略。企业经理人由此可以意识到，薪酬管理必须随企业内外环境的演化而变革，否则会丧失人力资源方面的竞争优势。
“新薪酬”是对传统薪酬的变革。传统薪酬以岗位等级结构和职位价值为依据，基本假设是由于岗位间价值不同，在不同岗位上的员工的贡献和报酬也不同。企业薪酬结构是由不同价值的岗位等级和职位等级组成，也即职位等级工资制。这一薪酬结构与科层制或官僚制企业组织相适应，也与相对稳定的外部环境、细化的工作分工、直线的管理模式等相匹配。
传统薪酬管理战略在内外环境动态化情况下，暴露出致命缺陷：缺乏弹性和反应迟钝。与传统劳动分工相配合，岗位间的固定工资差异，决定了员工按照岗位职责而工作和相应获得报酬，报酬与员工能力、绩效及市场变化的关系脱节。例如，工作描述是岗位工资制的基础，为任职者明确指出应当做什么，同时也隐含地表明，哪些职责不必履行，或干得好与不好都与报酬无关。强化自上而下的决策和信息传递机制，固化员工的地位差别。一旦这种薪酬管理战略被制度化，具有很强的路径依赖，转换成本很高。最后激励的可能不是组织所需的行为和绩效，而是鼓励员工向传统职位阶梯努力。
传统岗位薪酬管理战略的弊端，唤起企业经理人的思考：员工的报酬支付应以什么为依据？薪酬管理战略可以激励和约束员工哪些行为？当时有两个选择：一是构建可变薪酬管理体系；另一个是淡化精细的等级工资制。前者降低基本薪酬在付薪中的权重；后者则是推行“宽带化薪酬”。
全面薪酬管理战略的五大要素
全面薪酬（TotalCompensation）是20世纪80年代末提出的新管理范畴。自20世纪90年代中期开始，世界薪酬协会WAW（WorldatWork）开始致力于倡导和推进这一模式。WAW主要职能之一，是研究组织如何通过恰当方式更有效地吸引、激励和保留员工。
该模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素构成。每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度，共同构成并定义组织吸引、激励和保留员工的战略：
薪酬是指雇主为雇员所提供的服务而支付的报酬，包括四个部分：第一，固定工资，也称基本工资，指无差异、无歧视性的报酬，即不针对绩效和成果而变化，通常由组织薪酬理念和组织结构来决定。第二，浮动薪酬，也称风险报酬，直接随绩效和成果水平的变化而变化，一般是在绩效考核之后一次性确定和支付。第三，短期薪酬激励，是可变薪酬的形式之一。设计重点在于奖励不超过一年或以下期间的员工绩效表现。第四，长期薪酬激励，也是可变薪酬的形式之一。旨在集中对一个较长时间（超过一年）员工绩效表现的奖励。典型形式包括股票期权、限制性股票、业绩股票、绩效单元和现金等。
