吉宁博士观点
1、调查企业发展战略组织情况
破解组织结构的密码是做好一切工作的指南，一个企业发展战略是否好首先就应了解其组织及其负责人。当时的太阳石实行的组织架构体系是总经理领导下的简单的大部制，权力集中，流程短，决策快。
综合办公室;一个主任，主要职责就是管管接待、后勤、安全等事情，谈不上专业的行政管理。一个劳资员兼办公室内勤，谈不上人力资源管理，其主要职责就是管管档案、发发工资、考考勤。
销售部：一个经理协助总经理管管销售;两个内勤，一个管发货、一个管理开票、回款等工作。
财务部：一个经理，两个会计、一个出纳。
采购部：销售部经理兼任、另外加上二个采购员。
生产体系的部门较为齐全，有一名生产总监管理着生产部、质管部，工程部主要负责当时新的GMP工厂建设。
研发只有一名总监负责，配备了一名小助理查找资料与整理资料，主要是整合研发。
2、调查马上可以用的商标资源
非常值得注意是，太阳石的总经理的品牌意识非常强，企业发展战略已经在第5类注册了30多个商标，而且在后来的沟通中发现，基本上是准备上一个研发项目的时候就会取上几个商标或商品名备用，在当时的小药厂中应是非常专业，即使是现在，依然碰到研发与营销的不匹配，有产品却没有合适的商标资源的情况大量存在;当时的主导商标“好娃娃”、“康妇特”也只在第5类药品进行注册，没有进行商标的“关联”保护，可见商标的整体规划是不够的。
那么如何进行商标保护?我在工作中进修了法律专业及国际贸易专业，对《商标法》及《商标马德理协定》有一定的研究，我与总经理进行了沟通，得到了其认可，我们马上对主要商标好娃娃、康妇特等进行了相关行业的关联注册，后来凡是可以关联的产业，只要没有被其他企业发展战略进行注册，我们都进行了补充注册，对后来主导商标申请“中国驰名商标”成功起到了很大的作用，也创造了一个企业发展3个文字一个形象商标获得“中国驰名商标”的奇迹。
这样做的好处有三：一是为了未来做大后的品牌延伸，提升品牌的价值;二是即便将来不进行跨行业发展，也不给李鬼仿冒跟进机会;三是未来商标一旦做大还可以授权经营。
3、调查企业发展CIS是否做了，情况怎样
如果一个企业发展要做品牌，连CIS系统都没有是很难成功的。进入到太阳石后，总经理给我一本手册，我一看，是一本很好的VI手册，但对企业发展的理念、品牌的规划没有提及，有一定的导入，如信封等办公用品等，但是没有系列化导入，尤其没有在包装上系统导入，就放了一个简单的企业发展太阳石的LOGO标志，这个现象到今天依然在很多企业发展战略演绎，以为有了一个LOGO上去了就是做品牌了。
如何用CIS?什么是CIS，简单的说就是一个LOGO标记，给产品形成统一的包装销售风格、说一样的话、统一的行动。这一点军队做得最好，最早的CIS创意就是在军队整个系统上找到灵感的。
在很多培训场合，我经常打个比喻：如果100个人穿100种衣服排一个方阵走过天安门广场，您感觉是什么?大家异口同声说这是一群土匪。如果100名中国人民解放军，穿着统一的服装走过天安门广场，您感觉是什么?大家再次异口同声说这是一支军队。
统一形象会有效提升客户和消费者的信心。
最重要的导入应是以产品VI与企业发展战略形象的和谐统一。蒙牛在创办公司之初就花大钱做了CIS系统，记得1999年在正好市场部时，想为正好制药导入CIS，曾经收到过深圳一家广告公司的相关企业发展的CIS设计，其中蒙牛的CIS给我印象最深刻，当时觉得这个企业发展战略很有理念，果然，后来这家企业发展创造了中国传统工业企业发展战略的一个奇迹，尽管后来发生了一系列质量事故，但蒙牛发展的很多思路是企业发展可以学习的。后来蒙牛的CIS的核心的东西一直没变，有利地累积了品牌形象。
CIS这件是大事，但是在我顾问的过程中发现很多企业发展战略做到几千万盒的产品销售，产品包装依然是五花八门。如果从产品上市就导入VI系统，就能累计很多产品及品牌形象。CIS系统含CI理念系统，BI行为系统，VI形象系统。
“产品是最好的广告”是我在跨国企业发展战略学到的最好的品牌传播理念。如果一个企业发展战略从一开始就能统一VI设计到产品中，用产品与客户进行沟通是最好的。
4、调查企业发展战略管理是改变其管理的前奏
太阳石药业当时管理只能说简单并粗犷，应当说在企业发展战略的初创阶段来说是非常高效的，当时的太阳石也可以说是高效的。
企业发展战略除了总经理秘书有一台电脑，整个公司管理没有进入电脑化办公。
报表管理非常简单，让您感觉到管理是很粗犷的，您很难短期内了解到公司的方方面面。
没有形成例会管理，有问题随时沟通、随时解决。
集权管理，整个公司的管理围绕总经理展开，基本上总经理说了算。
我认为，一般来说管理分为三个阶段：10-100人左右的企业发展战略，团队的领导应走在前面，凡事亲力亲为，以便引导发展战略发展壮大，并且建立制度与流程;100-1000人左右、团队的领导应走在中间，这时发展战略进入到一定规模，发展战略应团结一个小团队去领导一批人，应当完善制度与流程;成千上万人的企业发展战略，领导应跳出圈子，站在高处，既要是局内人，保持对发展战略的感觉，更要是局外人，更多地保持清醒和视野，同时更要加强发展战略文化与体系的建设与完善。
当时的太阳石正处在第二阶段向第三阶段的进程中。
5、调查研发是有利营销战略设计
可以这样说，太阳石的研发是有系列化思想、较为系统的一家企业发展战略。产品的研发基本上以妇女儿童为主，非妇女儿童为辅，是与企业发展战略的战略和营销的方向相匹配的。
当时好娃娃品牌下已经有5个品种、康妇特品牌下已经有3个品种。但是很多企业发展战略却犯了一个通病，研发没有形成系列化，造成渠道建设成本很高，给产品的畅销提升了门槛。
6、调查生产状况有利于营销资源配置
企业发展战略为租赁经营、生产难以突破，因此公司在唐山高新区购买了30多亩地进行了全新的GMP工厂建设，以后又先后两次进行购地扩建，目前占地70多亩，形成了一个非常大的现代化生产基地。
当时企业发展战略有九大剂型，九大剂型的GMP建设如何做?见证了一个企业发展的资金使用智慧。
当时的太阳石由于经营较好，唐山的另一家企业发展战略景泽药业主动被太阳石购并，整个产品达到了二十多个，涉及九大剂型。
对于当时只有3000多万元销售的企业发展战略来说，要靠自有资金来建一个30亩地的GMP新厂房谈何容易。当时30亩地的整个工程最少要5000万元以上，如果按5000万元进行，资金是个大问题;其次如果能弄到款，按30亩来地建，企业发展战略必然背着很高的债务，而且将来每年的财务费用也必然很高，一旦销售不能做起来，产能将大量闲置，还可能把企业发展战略拖垮。鉴于此，企业发展权衡再三，又征询了专家意见，确定了先建一个大车间，以后分批再建，关键看市场发展，按市场发展及未来市场推广的重点来配置生产线，将企业发展有一定销售规模的胶囊、栓剂、颗粒生产线优先发展，其他剂型都做一个微型生产线通过国家验收。
这样一来，通过工程公司带资先建，企业发展配套一些资金，不到1000万元就启动了工程，2000多万就顺利通过了GMP.2001年年底由于好娃娃试点成功，增长迅猛，公司又加盖了全国最大的一个颗粒剂车间。后来随着好娃娃的不断成功，太阳石的颗粒剂生产线成为全亚洲最大的生产基地。
而与此同时，全国的GMP工厂改造进入高潮，很多企业发展却盲目图大图全，造成了大量的产能浪费，也造成了后来的恶性价格战，很多几百万、上千万销售的小企业发展在地方保护主义的保护下，怀着不同的目的花几千万元或上亿建一个厂，造成了医药产能的无限放大，而等到做营销时，银行不再放款，因为很多企业发展的销售利润还不够还银行的贷款利息。因此，在市场化的企业发展中，建工厂首先应考虑市场，其次是与规划方向配套，第三一定要考虑成本。
作为企业发展主，闲置资产是对企业发展战略、对银行、对纳税人最大的过错，故意闲置资产是对企业发展、对银行、对纳税人最大的犯罪。
而中国的医药产业的这场GMP改造又有多少资金被闲置，造成了产能的浪费。
7、调查销售才能制定好产品畅销的方案
内部：有简单的发货、回款、应收款管理报表;没有客户分析报表、没有客户进货频率分析、没有产品结构分析、没有销售部门应该有的其他报表;管理账目都是手工帐，看起来让人头晕。
外部：全国市场代理与底价承包相结合的销售模式，河北本部有几个业务人员采用低底薪加提成的办法操作，基本处于无培训、无管理状态。整个公司的铺底应收账款较大，但是实际的现金风险不大，为什么呢，因为产品的毛利特高。后来，好娃娃的全国发展中对于这一发现，采用铺货支持市场起到了很大的经济杠杆作用，具体分享见后面一组数字揭秘。
为了对销售有一个把握，我没有其他好办法，亲自将公司的所有销售台账要来，亲自画表格进行统计分析，通过近7天的辛苦工作，对太阳石的销售现状有了一个非常清楚的了解。
8、调查财务系统是需要策略及观察技巧的
不直接调查：您进入一家不规范的公司就想看人家的财务帐基本上不可能，就算提出来要看，对方也会拖延您、应付您。我采取的办法就是只观察，根据观察的程度来判断其财务状况，完全缺钱您也是很难实施您的规划的。
观察的诀窍：员工的工资能否按时发放，有无拖欠历史，尤其是最近几个月有无此事发生;客户的返利能否按规定时间打出;供应商的款是否有规律打出，是否经常有供应商上门讨债;总经理与当地银行家关系是否像朋友。
