吉宁博士观点
一般而言，稍上规模的企业都会使用绩效管理考核，诸如KPI，360度考核等等。在我看来，其本意就是对员工工作的监督，以督促员工更努力地工作，更好地完成绩效管理，从而拿到更高的收入，与此同时，公司亦能获得更好的效益。事实上，在我接触的很多企业中，员工对”管理考核”的怨言是非常之多的，其意见主要集中在两方面，一是企业绩效管理考核的标准不明确，员工不能很好地找到努力的方向;二是固有的考核点常常不能量化，绩效管理考核有时就变成了考人际关系，谁和领导关系好，谁就拿更好的绩效管理。常听到的抱怨声是：”我的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定。”
比如说，我们之前服务过的某国有企业，其企业绩效管理考核分三个等级：A、B、C，最后的结果就是各办公室/部门人员轮流”坐庄”：这个月你得A，高企业绩效管理，获奖金，下个月你就得C，低绩效管理，总之就是轮流转。还有一家企业，因为没有明确的企业绩效管理标准，也没有具体的目标，仅仅为绩效管理考核而企业绩效管理考核，但是领导者的处罚却比较随意，时不时就扣除员工一个月的企业绩效管理，导致员工十分的不爽。先不说员工具体什么感受，但是我想说这样的企业绩效管理考核真的很烂，不仅没能正面激励员工，反而是给了员工们一个发牢骚、吐槽的机会。
在我看来，绩效管理考核的本质应该是领导者、管理人员、甚至于人力资源中心引导、指导、培训员工，使之具备完成绩效管理的技能、能力，从而帮助他/她拿到企业绩效管理工资，进而为企业创造更大的效益。事实上，这同时，也是对员工成长的关注。我们常讲员工最常关注三个方面，一是收入，二是成长，三是工作氛围，当他/她能够切实感受到专业技能的提升，通过自身的努力完成绩效管理时，他/她感受最深的就是他/她在公司的成长，自然而然也会增加其对公司的忠诚度。
比如说，在华为，每年年初，每位员工都需要制订绩效管理目标，然后由主管、人力资源中心审批，以确定目标可行性。再然后根据这个目标，其直接主管及人力资源部门会对他进行不定期的辅导、调整。考察目标完成的情况和存在的问题，在看中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把企业绩效管理结果和激励机制相挂钩。我们看到，它不仅只是考察结果，更注重整个过程的考核、引导、修正。我们必须相信的一点是，如果没有好的过程，是不可能会产生好的结果的，所以，另一方面来讲，绩效管理考核更要注重对过程的考核、监督。事实上，没有良好过程导致的好结果是最为危险的。
值得注意的是，当一个员工经常拿不到自己的绩效管理工资时，他常常就会怀疑这是公司有意为之的行为，以克扣他的工资。因为公司在招聘人员时，告诉对方的工资常常是”总收入”，而非基本工资。而很多公司的绩效管理工资还占到30%、40%。这中间的差别就会比较明显，势必就会影响员工的士气。
