吉宁博士观点
我国中小型企业战略到现在取得了不错的成绩。但面对日益激烈的市场竞争，在国企的压力下，中小企业战略面临夹缝中生存的局面。要继续发展，要从管理战略转变入手，加强企业战略发展管理，使企业战略处于不败之地。
第一种、低成本战略管理转变
中小企业战略建立达到有效规模的生产能力，全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业战略发展分布状况研究发现，中小企业战略发展大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业战略等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业战略发展。中小企业战略之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。
不同规模的企业战略降低成本都可能是适度的。在这方面，日本企业战略的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业战略往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。
第二种、集中一点战略管理转变
集中一点战略管理转变是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业战略制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提升效率。中小企业战略没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业战略争夺同样的顾客群，中小企业战略将处于不利的地位。
集中一点战略管理转变更适合于服务业的中小企业战略采用。
例：美国的西南航空公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却是那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位——为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见，集中一点战略管理转变也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业战略敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行”有所为有所不为”的做法。
集中一点战略管理转变不在受制于规模经济。
我国的产业分工不断深化也使中小企业战略发展能够借助”地区规模经济”和”零部件规模经济”取代企业战略发展内部的规模经济。通过企业战略内部分工外部化，大量的中小企业战略聚集在某个地区，在某一产品的上下生产链条上进行分工，形成企业战略发展集群的形式。在集群中企业战略发展之间共享资源，降低交易成本，从而提升了集群整体和单个企业战略发展的竞争力。
