吉宁博士观点
组织结构与企业战略管理体系是一体的两面，密不可分。
1、完整的战略管理体系规划，必须包含组织规划
战略管理必须靠组织功能落地，组织结构就是企业战略管理的载体，承载企业的资源分配、部门职能划分、跨部门运作流程，最终实现企业经营的愿景。
不考虑组织结构的战略管理，通常不会成功。而且，连失败的原因也不易厘清，因为不知道是战略管理错误导致失败，还是组织与战略管理体系不配套而导致失败。在这种情况下，失去经营改善的基础，是非常可怕的。
2、目前的组织构架会『制约人们正确地规划未来战略管理』
企业发展是硬道理，前提是经理人的『软』实力。因为，发展就要必须要改变做法，改变做法就要改变想法。
但是，『结构影响行为、屁股决定脑袋』，经理人往往被二元反应（Binaryresponse）的思维所限制，而反对变革。
什么是『二元反应』：人们一方面倾向采取自己已经熟悉的行为（目前的组织构架）；一方面又尽可能避免遭遇与过去习惯不一样的状况（新的组织构架）。
所以，战略管理不但会影响组织结构的形态，而组织结构也会制约未来企业战略管理的发展。
举例：如果公司目前是以区域为主的事业部形态，就很难发展出以产品为主的战略管理。因为，区域事业部经营团队的眼界、思维、能力，很难跳脱既有的区域框架。在这种例子下，如果企业需要从区域扩张的战略管理，转型成产品发展的战略管理，失败的机率非常高。
3、要成功的发展战略管理，可采用『零基思维』的组织模式
在做战略管理规划时，可以考虑打散现有人员的组织编制，根据需要的商业模式，采用『虚拟事业部』的模式，组成战略管理规划小组。让高阶经理人的心智模式，回归到原点（零基思维），从如何满足市场需求、战胜竞争对手的根本出发，而不是以自己目前的职位、下级能力等资源限制来思考战略管理。
换句话说，就是让做战略管理规划的人员，从inside-out，转换成outside-in的思维，是战略管理规划、组织设计必要的心智模式！（战略管理与组织必须同时思考）
（1）虚拟事业部的组成，是根据打算探讨的商业模式而定，例如，现在是OEM商业模式，要转向ODM时，小组必须加入营销与产品经理的专家，并取代掌管产能的元老，作为战略管理规划的引导者，现有OEM产能事业部在新的ODM商业模式下，会逐渐淡化以前的战略管理主导地位，转为共用职能单位。
（2）很有可能虚拟小组就是未来的事业部，在打散现有事业部研讨规划战略管理体系的时候，更能够看见高管展现的领导力，发掘能晋升更高层次的人才。
（3）战略管理体系规划小组在讨论时，发现有进行不下去的时候，通常是因为缺乏专业人才、高管消极，需要二次打散机率非常低。
（4）虚拟事业部的战略管理规划，尽量安排在实际事业部之前，避免被实际事业部的战略管理体系干扰外，还可为目前事业部的战略管理体系规划提供思路。
（5）实务上，越是大型的组织，战略管理体系规划与组织结构岗位调整总越是有个先后。如果是先进行战略管理规划，为了能够让苹果树（现有组织）上结出梨（创新），可以采用虚拟事业部或是创新高绩效团队小组的方式，让高阶主管跳脱自己岗位的惯性，回到企业愿景下发展战略管理体系与战略管理体系落地所需要的组织结构。
