吉宁博士观点
企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。本文将结合国外知名企业的战略变革实践，分析成功管理企业战略变革的五种共同行为。
企业战略管理变革在实践过程中需要组建出自己的团队，在这个基础上对企业战略管理变革的整体进行规划，要选择适应性的变革模式，协调战略和资源的动态关系，有机结合人力资源管理和企业战略变革，培育发展企业战略学习机制。，加强企业战略管理发展。
一、企业战略管理变革团队
企业战略管理变革需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高经理人。最高经理人具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略管理变革奠定坚实的领导力基础。最高经理人的战略能力体现在以下内容中。
二、全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式
企业战略管理变革模式划分为四种：反应性、预测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发，并意在跟随竞争规则；预测性模式受企业愿景变化的影响，并意在做竞争规则预测者；能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致，并意在制定新的竞争规则；超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起，并意在制定新的竞争规则。企业管理战略变革当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式，只有最合适的模式。
格鲁夫在管理英特尔1985―1991年的战略变革时，总结了用来判断是否需要发动战略变革的”战略转折点”的分析方法，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。格鲁夫认为战略转折点就是”企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”格鲁夫运用这种自创的方法，为英特尔的企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具。
三、在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系
1、协调新战略和资源的动态关系
在企业管理战略变革执行过程中，企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准备。英特尔利用从存储器芯片全面进入微处理器的战略变革，创造了大量微处理器开发技术，为其在1992年成为全球最大半导体企业和发起进入PCCI的预测性企业战略变革做好了充足的资源储备。
2、协调新战略和技术的动态关系
企业管理战略变革这个方面包括两方面内容。其一，根据新旧战略对资源的共同依赖，重组现有技术。国民半导体公司利用它在单一集成电路块上的模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。其二，根据新战略的要求，引进或开发新技术。Flair有限公司以日本汽车厂商为学习对象，在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力。
四、有机结合人力资源管理和企业战略管理变革
只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略管理变革才拥有成功的群众基础。因此，要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于经理人和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同，人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层经理人，注重沟通、合作、补偿和控制，减少权力性阻力；针对中层经理人，着重于培养和选拔，发挥其在组织中承上启下的特殊作用；针对低层经理人和普通员工，侧重于沟通、培训和教育，加强企业战略管理变革的基础动力。
在企业战略管理变革面前，成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理方面，往往会把握两点：一是使员工的态度和行为适应新战略的要求。二是充分重视中层经理人的独特作用。法国Flair有限公司总经理赋予运作部经理在战略形成方面比较充分的选择权。国民半导体公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。
五、培育、发展企业战略学习机制
在企业管理变革中的企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境――战略――组织能够动态匹配。成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机制。
