吉宁博士观点
多数颇具潜力的商界领袖早在入职之前，甚至年轻的时候，就已经展现出很多个人魅力：家庭中，学校里，运动时，或者在开始的几份工作中。我想如果这些未来的领导人有意志和决心，并有企业创始人和其他领导者出色的领导力作为榜样，他们便可以在工作中学习如何成为一名具有公司管理视角的思想者。
可信
领导力学者一致把可信列为所有领导者都必须具备的首要品格。一个企业创始人想要得到员工或下级的肯定其实不难，因为他是经过董事会精心挑选的人，值得信赖。其他想成为领导者的人证明自己值得信赖的方法就是观察员工对于自己真诚态度的反应。主动、定期的交流可以促进并帮助领导者实现与下级的互动。
要做到可信，想成为领导者的人要时时刻刻讲实话，没有比这更简单的办法了。我曾经观察过最值得信赖的几位企业创始人，发现他们大多数对于大事小事都实事求是，对细枝末节都要求准确无误，甚至逐一改正了那些无关紧要的报表。换句话说，他们用的可是“高精度”的真诚。
公正
做了这么多年的顾问，我听到最多的就是私下里对老板待人不公的抱怨：工作时，老板滥用权力；在下级眼中，老板要求的工作毫无必要，难度巨大，或者时间完全不够用。
在美国，如果一个老板被冠上了“不公正”的名号，那可是万劫不复，甚至意味着人格缺陷。相反，一个“铁腕但正义”的老板会受人爱戴。在我们的字典里，处事公平可以理解为平等、无成见、公正、冷静和客观。
且不论定义如何，美国人——也许是因为热衷运动，可以迅速辨别公正和不公正的待遇。其实他们心胸宽广，但就是受不了不公。要是企业创始人处事不公，问题就更严重了，因为他可是公司管理经营所有人的典范。公正与信任肯定是相辅相成的。不仅是企业创始人，全公司管理所有的领导者都应具备这两种品质。此外，如果这些品质融入了公司管理文化，它们就能为公司管理带来巨大利益。这里我想谈谈麦肯锡公司管理一项政策的渊源。这项关于公正的政策虽然已经颁布了70年，但至今依旧深深地影响着公司管理经营。
1944年，我们开设了第三家分公司管理，并且把一小批经验丰富的员工从纽约分公司管理调到旧金山：他们了解我们的价值、战略以及为客户服务的方式。我们不知道新公司管理要花多久才能有收入给员工分红，所以我们一致决定，唯一公正的方法就是把三个分公司管理的收入集中在一起，将所有奖金平均分配给所有分公司管理的顾问。
从纽约分公司管理的立场来看，这种做法也毫无偏颇。纽约分公司管理把一流的顾问贡献给了旧金山分公司管理经营，收入能力受到了影响。只有保证他们不会完全丧失收入能力，才能实现公平。另外，还有其他实现公平的方法：集合所有分公司管理经营收入，按绩效补偿个人，这样对那些调到旧金山的员工就更加公平，激发了他们调动工作的积极性，纽约的合伙人也会更爽快地放人。
我们根据这些公平的决定发展了“一个公司管理经营”的理念，现在已应用到所有的分公司管理经营。由于公司管理经营高度重视人才管理制度，高层管理人员的选拔都是在全公司管理经营范围内进行。通过把经验丰富的员工调到新公司管理经营，并开发由各分公司管理经营高手组成的高效团队的能力，我们对客户的服务质量也会提升。
当我们把经验丰富的员工调到新公司管理经营，我们会同时聘请当地的顾问，和其他人员一起来支持调动人员的工作，并且让他们知道他们会受到公正的待遇。
比如，伦敦分公司管理经营刚成立时，我们起初找不到高级人才做顾问。其他美国咨询公司管理经营在伦敦的分公司管理经营都以关门结束。应聘者认为我们也难逃此劫。但比这更严重的是，他们认为在升职时会受到不公正待遇，也就是说，在一个美国人和一个英国人中做选择时，我们无法做到不偏不倚。
后来，我也说服了一些高级人才加入我们，但直到公司管理里的英国人渐渐比美国人多的时候，人们才渐渐打消了我们办事不公的疑虑。后来，我们终于有机会向英国人证明我们秉公办事的态度。那时，我们已经渐入佳境，在欧洲分公司管理经营就职的外国人更多了。但直到美国以外分公司管理的经理不再由美国人担任时（这是我们始终如一的目标），人们才真正接受了麦肯锡的公正。
平易近人
领导者始终为人谦逊温和，这可不是装出来的。谦逊是可以培养的，也是企业创始人应当树立的典范。
我的一位已故朋友罗伯特·格林利夫（RobertK·Greenleaf）曾是美国电话电报公司管理经营管理研究部门的经理。他发明了一种实用的方法提醒领导者要谦和：“仆人式领导”。在他的著作《仆人式领导》中，他用一个德国故事解释了这个概念。故事讲的是一群达官显贵在长途跋涉后进入了一片荒原，身边只有一个仆人。他们迷路了，遇到了大麻烦。仆人十分热心助人，所以成为了公认的领导者。他们开始信任他，因为他展现出了可以帮助大家走出困境的能力。
每个领导者都能从这种领导方式中受益，特别是企业创始人。他通常关注的是公司管理经营业绩和员工需求，而不是自己的业绩和形象。企业创始人清楚公司管理经营业绩好坏与他能否得到赞同、认可息息相关。如果所有企业的领导者都能谦和，并且随性、友好，人们的行为也会随之改变，最终与领导力文化自然地融为一体。
善于倾听
倾听看似不重要，但经验告诉我事实恰恰相反。在为芝加哥地区的一家大型制造厂做调查时，一位参加者告诉我：“老实说，我之前从没觉得倾听是件重要的事，但我现在意识到，我工作的80%都要听别人的意见，或者别人听我的意见。”
据我观察，命令型公司管理经营的多数CEO都不善于倾听。他们甚至把提供宝贵意见的人拒之千里。一次闭门羹让人泄气，即使下次有更宝贵的意见，别人也不会再来了。
在领导力的所有技巧中，最宝贵的、也是最难以理解的，莫过于聆听。很多业内巨头只能偶尔做到这一点，所以他们还是平庸的领导者。但有一些杰出的领导者一直喜欢听取意见。他们养成了这种习惯，时刻保持清醒，不放过任何洗耳恭听的机会。他们吸取顾问、顾客，甚至是对手的意见，聆听内心的呼唤和风的声音，这就是他们能够先人一步了解隐患和机遇的原因。
主动，主动，主动
主动是每位领导者最重要的能力之一。学起来很容易：只需要想一想，做出判断，然后行动。关键是要抓住机遇。
美国的企业创始人几乎都不缺少主动性，因为董事会不会选择那样的人做企业创始人。每位董事都知道企业创始人负责工作的启动和正常运作，但即使这样，命令型管理还是会扼制员工的主动性，尤其是基层员工的主动性。但设想一下，如果一个领导型公司管理经营由一个领导者组织负责会有多大的动力：所有领导者根据战略需要驻守公司管理经营各个岗位，不放过一切主动的机会，员工和领导都需发挥主动精神。
要时刻保持主动，依法为客户服务，为客户的企业运作提出建议。因为客户不会告诉我们怎样做，所以我们必须清楚怎样改进建议并做出正确的决定。即使这样，我们还要继续主动说服客户执行我们的建议。通常，保持主动在企业中是不可或缺的。
我想我不必赘述在领导时树立主动性的重要意义了。
思想开明
一直以来，我遇到的很多企业创始人不是墨守成规，就是见识短浅。身为顾问，我对这个问题十分敏感：如果你思想闭塞，对顾问的发现和建议视而不见，那么请顾问还有什么用？
呼风唤雨的企业创始人高坐在公司管理经营的宝座上统筹全局。员工很少质疑他们，更别说提出异议了。CEO对自己的决定深信不疑，成了员工的司令官。这种得意忘形从此一发不可收拾。
自信是优点，但过度自信就是自大甚至傲慢了；思想闭塞就成了必然。我就见过这样的事。可能领导者都有过收购的想法——比如说桂格燕麦（QuakerOats）收购斯纳普（Snapple），企业领导人（比如CEO）可以客观冷静地看待这件事的利与弊。另一方面，命令型公司管理经营的CEO可能也考虑过收购，但对负面消息排斥得很——如果这样的CEO平时没有在公司管理经营树立开明的旗帜，员工是不敢贸然谏言的。如果领导虚怀若谷，员工就能毫无顾虑地勇于献计献策了。
心胸宽广的领导者判断更准确，消息也更灵通，能与下级和同事建立积极的关系。事实再次证明，乐于倾听可以丰富知识、提升洞察力，使领导和员工可以自由互动地交流想法、信息和意见（这是领导力的核心）。
准确的判断力
著名领导力大师约翰·加德纳为判断力下了一个定义，每位领导都应牢记：
判断力就是把可靠的数据、不可靠的数据和猜测综合起来得出结论，并经事实证明正确的能力。行动判断力包括有效解决问题、战略设计、设定优先权、直觉判断以及理性判断。但也许最重要的一点就是赞扬同事和员工潜力的能力。
当然，董事会做的最大决定，莫过于董事会根据集体判断选举企业创始人。新任企业创始人相信董事会对他们的判断信心十足，因为董事会将候选人的判断力作为最重要的标准。因此，在确定战略重点或为公司管理做重要决策时，企业创始人必须在征求董事会批准前做出最后判断。
但通常这种决策没有硬数据支持，大多是根据不可靠数据和直觉猜测形成的。公司管理经营的其他领导不同程度地采取这种方法。
一个公司管理经营要想提升决策质量，就要努力寻找判断力强的领导者。另外，在领导型公司管理经营——员工可以自由发表观点的公司管理经营，他们的判断力同样也会起到很大作用。
激励的能力
约翰·加德纳说过：“……和其他能力不同，它与通俗意义上的领导力概念的核心最接近——这种能力激励人们开始行动，与人交流要有说服力，并增强员工的信心……”
小组激励是领导力神秘之处和力量源泉的一部分。很多力量源于把小组目标与企业利益相结合的激励机制，如果领导者能够察觉员工的所感所想，那么他们可以根据日常经验轻松地确定能激励员工实现共同目标的条件到底是什么。
在所谓现代管理中，激励通常是给员工金钱奖励，或者许诺个人晋升机会。这两者都是命令加控制式管理的特点，不应带到领导型公司管理来。
领导型公司管理激励员工是通过平时对公司管理做出宝贵贡献的榜样力量、奉献的满足感、平等待人、自尊自信以及关心他人等方式。
无论最终目标是不是把公司管理转变为领导型公司管理，我建议CEO要立刻开始行动，成为真正的领导者。不论公司管理经营现在如何运行，我相信这个变化——从管理到领导，会帮助CEO在整体运作时提升效率。
