吉宁博士观点
在过去很长一段时期，许多企业在管理上做了很多“功课”，比如说流程再造、结构调整、人力资源管理办法、期权激励、企业文化等等，几乎所有管理的方法都涉及到了。可面对不断变化的竞争环境和多变，善变的员工，总有数不清的问题摆在企业经理人面前需要解决。面对管理办法的困惑、繁琐和复杂，企业往往掌控不好管理办法的“度”，很容易造成“管理办法过头”，从而让企业陷入困境。
案例
一家在业内算数得着的企业，因为不得已而做了一次重大的人事调整：将一个重要的业务部门的经理小武撤下，换上了小董。这次“走马换将”的举措让企业内外大跌眼镜。因为无论从个人素质还是业务经验来说，小董都远逊于小武：原因在于，小武不但作风强悍，雷厉风行，严格管控着员工，强硬的执行着公司规章制度，而且有着近十年的经验，可算是一个标准的“业务油子”了。而小董虽说工作年限不短，但相关业务经验却极为匮乏，入行不过一年有余，对业务的熟知程度甚至还不如部门员工。既然如此，那么公司为什么还要作这样的人事调整呢？问题没有出在“人品”上，而是出在了“管理办法”上。
原来，小武自恃资历老、水平高，管理手段甚为彪悍，甚至有点独裁专制，处处对员工施以铁腕；员工整天就像拼命旋转的陀螺，机械、压抑、被束缚，没有自由、信任和发挥空间。面对小武这种“管理过头”的做法，员工怨声载道、意见很大，有不少员工还辞了职。如此恶性循环，问题严重到了非解决不可的地步，企业痛定思痛终于撤了小武，换上了小董。
小董虽然业务不十分过硬，但他时不时就会向员工示弱：今天又挨老板骂了，拜托大家多帮忙！你们业绩不好，我就可能下一分钟走人。在这种无处不在的，巧妙的“刺激”下，员工个个儿都像上满了发条的时钟，干劲儿一个赛一个地高昂，小董的部门在公司创造了业务奇迹。其实，业务部门的人个个儿都是人精，根本用不着你过分地管，只要能让他们将自身的潜在能量最大限度地激发出来，业绩只不过是捎带着的事儿。
分析
小武的铁腕管理，造成了“管理过头”的弊端，他的管理办法只是在解决一个效率问题，如果和经营不匹配的话，就会出问题：束缚了大家激发斗志、施展身手的空间。相反，小董的善和“人性”的管理，恰恰极好地弥补了这一点。
小武的管理使我想到另一家企业的做法，“过头管理”与之相比更有过之而无不及。这家企业为杜绝员工多次上厕所继而降低生产效率，就特别规定了女工上厕所的时间和频率，超出“规定”就要“狠狠罚款”。想想就觉得很悲哀。当下，似乎制定了最严格的标准和制度、领导事必躬亲就可以提升工作效率、解决一切问题，进而达到客户的最高满意度，但结果却事与愿违。
世界上最好的公司是将战略、行动、结果和奖励这四大关键因素紧紧地连接在一起，遗憾的是大多数公司都是在不断的尝试，却不得不放弃。因为在不少人不断地鼓吹下，事必躬亲、亲力亲为保姆式的“过头管理办法”成了一些企业成功的灵丹妙药。他们认为，只要管理办法跟得上“时代甚至是时尚”，不落伍就OK了！于是将这个管理办法模式也引进，那个管理办法方法也尝试，诸多制度规章适合与否均来者不拒，表面上宣称企业是“精细化管理办法”，看似管理办法很前卫，制度是很完善，实则是效率变低了，内耗变大了，机会没有了，企业终究因“管理办法过头”而漏洞百出。
危害
中国的事情往往是这样：一抓就死，一放就乱。推论到企业的也是这样，“管理办法过头”危害很甚。
盲目自负氛围紧张：“管理办法过头”完全把员工推到了企业及企业管理办法者的对立面，许多靠教育、靠自觉、习惯就可以解决的问题，现在却要依靠考核、命令、强制的手段去解决。“过头管理办法者”整日陷于忙碌之中，过分相信自己的能力、精力和眼光，不相信自己的员工能够做好，认为缺少自己的指挥就达不到预期结果，盲目的自负，不相信员工的自我管理办法的需要和自主管理办法能力。
由于企业领导人“管理办法过头”，员工会带着紧张情绪工作，员工随时都会想：领导对我的工作满意吗？领导是不是不重视我了？让员工揣摩领导的心理，迎合领导的胃口工作，员工的精神压力往往过大，根本没有轻松和快乐可言，完全没有激情、只是机械地做事，更别谈什么创造性的工作了。在紧张的氛围下工作，员工随时都有一种危机感，没有心思更好地工作，久而久之，工作效率低下。
通路不畅推诿自保：“管理办法过头”的企业，内部信息沟通将遭遇障碍，无论是员工之间的沟通，还是员工与上级的沟通，都不能达到最佳效果，员工对上级也往往是报喜不报忧，只说领导的好话。信息不畅和缺乏双向反馈，就谈不上信息的准确性，有效性和及时性，企业往往错失良机。
管理办法过头，也不利于人的发展，不能体现人本管理办法的思想。人人为了自保，抱着“只要不是我管的，或者就算是我管的，也会相互推诿”的心态而不愿承担责任。企业的领导人对任何事都要过问和管理办法，这就难免下级有时是在执行一个错误的决定，就必定会导致一个错误的结果。而错误的结果必然有人承担，这个人不可能是企业领导人或管理办法者，只能是具体执行人。如果真的“狼”来了，也会“各人自保，如鸟兽散”，追究责任的结果就是执行人的工资降低或没有奖金，甚至是被辞退，而不管你以前是如何出色。
管理办法官僚文化内耗：“管理办法过头”将导致产生官僚现象。领导和管理办法人员只知道开会、看报表、签签字，很少到市场，即使到市场上也是走马观花转一圈。完全不了解市场情况，作出的决策往往会产生极大的执行偏差，执行力越强的企业执行的偏差越大，企业的损失也越大。同时也容易滋生懒惰作风，反正有人做，只要听报告就可以，将报告一层层传下去，一项指令需要转多次才传给目标受众，延误了时机。
这也势必削弱了员工对公司的忠诚度和团队凝聚力，是“企业文化内耗”。试想，员工受到这样的待遇，他会怎样对待客户？就算有制度防住他们，比如：录音、监控、顾客打分评价等等，但你只能做到“形于外”，而不是“发于内”。员工可以很职业的做事，但却不是很真心、很用心的做事。
方法
为什么如此多的公司存在“管理办法过头”的现实，而又无法实现其最大的潜力？其主要原因是整个公司缺乏一种系统而全面的视野与相互协调。之所以这么说是由于企业战略、经营活动、对员工的业绩与奖励管理办法未能全面的结合起来。同时也要让不同企业的人员感受到自己企业的文化，意识到企业的发展与自己息息相关。这就要考验领导团队平衡能力和对管理办法“度”的火候把握，以此来为“管理办法过头”的企业“松绑”。
授权信任理解执行：信任要靠企业经理人的层层授权，明确各自职责，将信息流程的臃肿度降到最低。授权并不是弃权，而是为了更好的利用好权力，也是为了更好的监控权力和掌控权力。权的前提是必须建立信任和健全的企业管理办法制度，有效地监督和约束权力。下级有效的执行力，不在于管理办法者事必躬亲，而在于营造简洁、合理和高效的执行机制。同时，注重细节，也不是要管理办法者对所有细节都了如指掌，应该注重的是对全局有决定意义的关键细节，以及通过细节反映出的管理办法的真实情况。
所谓“一滴水见太阳”，经理人不必事必躬亲，事事不放心，其实绝大部分员工心中都有想干出一番事情的“理想”。最重要是对下级有授权要有明确的目标、要求和标准，这就够了。
前面有车后面有辙：榜样的力量是无穷的，企业要剔除“管理过头”弊病，管理办法者率先垂范，以身作则是必须的，也是必要的。管理办法者成为管理办法之道的“大气者”，而不是落下“严管重罚”的“口实者”，真正做到并提供企业所塑造的核心价值观，而且力量源源不断。
没有人是想退步的，只要他觉得有希望且能实实在在的看到希望，所以企业对于员工的职业规划也需要管理办法者先行倡导。切实解决员工晋升、薪酬、培训和激励机制科学合理，员工能看得到自己的位置，以及位置移动的轨迹和方向，企业与员工就会不断有新的机会出现。
落实人性文化蓝海：“以人为本”是现代企业人性管理的一个基本原则和理念，它强调的是要围绕人的积极性、主动性和创造性实施管理，建立以市场为导向的人才激励系统，最终达到增强企业核心的目的。如果在员工的内心，为能成为企业的一员而骄傲、自豪，那么企业就跳出了“管理过头”的“红海”，进入了既规范又有活力的“蓝海”。从文化的层面对员工进行再宣贯，文化的作用是潜移默化的，不是一朝一夕的事情。从员工工作的行为上着手，不断深化，由制度到行为，由行为到习惯，最终形成观念的革新和对企业价值观的认可。
如此，经理人才能从繁忙的事物中解脱出来，思考企业战略层面的重大问题，通过监控决策的实施状况，实行有效而且适度的管理办法，避免落入“管理办法过头”的境地。
