吉宁博士观点
随着市场经济体制的逐步建立和完善，越来越多的企业建立“以客户为中心”的未来竞争战略，坚持客户至上，说到底就是要求企业充分了解客户关切，满足客户需要。然而这样的企业发展战略规划做是否正确呢?
从根本上讲，发展战略规划是企业为达成未来某种经营目标所进行的一种策划与谋略。所以发展战略规划理当只是企业搞好经营的一种“系统”性手段，是一套保障措施。企业“发展战略规划”的根本目的或“中心”，是以“企业自身利益”为中心，而绝非“以客户利益”为中心!当然，很多人大讲特讲“客户利益至上”，日益开始周到地考虑客户的价值增值问题，并非“不对”!而只是说，“企业关注客户利益”，其实说到底，只是因为在日益严峻的“供过于求”的存量竞争压力下，为了保持长久的盈利关系渠道、着眼于未来的更大盈利，“不得已而为之”的一种行为，绝非什么单纯精神层面的“客户利益至上”的“舍我”高尚之举!如果非要说，有些企业、有些企业家确实开始考虑“善举”的话，那也无疑是这些企业已经完成了“原始积累”、渡过了创业生存的难关，“利”对于其已经“不再必要”。此正所谓“存在决定意识”，“企业”同“人”一样，马斯洛的需求层次理论同样也适用于“企业”!但不管“企业”发展到了哪个阶段，却都无法改变“企业”作为一个经济组织，“营利”仍然是其“最基本的目的”这一本质特征。
对于“发展战略规划”而言，强调“原点”不如直言“目的”!如果说企业发展战略确实存在“原点”的话，那么，“原点”显然也应当区分为“目的原点”和“手段原点”两大类。而企业发展战略的“目的原点”毫无疑问应当是企业自身价值的提升。“客户及其价值的提升”当然非常重要!但是客户的重要之点，并不在于“客户”是我们企业经营的目的，而只是企业经营的一个依托或载体，企业离开了客户就失去了服务对象，从这一点来讲“客户”是企业经营(当然也是企业发展战略规划)里边的一个极其重要内容，但它却绝不是企业发展战略规划管理的“目的”原点，而是“手段”原点，如果非要说“以客户为中心”的话，谋取“企业自身的价值增值”是根本目的，而考虑“客户的价值增值”问题只是企业经营的手段，充其量也只能被称为“过程目的”而已。
所有的企业都肯定有愿景，但却不是所有的都需要企业发展战略规划。企业是否都需要战略?通过研究与实践表明，真正需要制定企业发展战略规划的企业有哪些呢？主要是两类：一类是大型企业，就是准备在行业里边位居“领导者”和“挑战者”位势的企业。俗话说：小型企业“下跳棋”，中型企业“下象棋”，大型企业“下围棋”。大企业欲“争先”，重要的是在“布局”，大型企业——有“先手”最重要，重在对市场和产业制高点的争夺!这样的确确实实需要企业发展战略规划予以保证，也就是需要谋划、需要策略，需要总体去考虑。第二类需要制定企业发展战略的则是：稳定进入了成长期之后的企业。
如何能够保持住这种高速的成长，如何使它的盈利模式得到更好的稳步发展和落实，这时候，不论大小，就都需要有企业发展战略规划了。除此之外，并不是所有的都需要企业发展战略，也并不是所有的都要一定实行企业发展战略管理，换句话讲，很多情况下，当愿景大体上能够抓住生存机会的时候，它就可以使企业比较正常地发展，甚至能够比较快地取得成功，而对于这样的企业，如果它并不想在某一个行业里边长远持续发展，这样的企业其实并不需要它去做更多的发展战略管理。
事实上，很多企业和咨询顾问其实并不大会制定发展战略，突出表现在应对“动态发展战略规划时代的挑战”、对发展战略规划管理的几个关键点的把握上存在较大欠缺。而这种欠缺，往往不仅表现在模式和方法上，而且更表现在具体的实操层面的运用和把握上。搞清基本的“供求关系”，把握住“竞争性质”。一般而言，企业的资源都是有限的，企业通常会局限在一定的范围内活动。因此，当选定了涉猎行业后，其企业发展战略规划管理必须首先关注的第一个问题就是要把握好所选定的目标市场大致的“供求关系”问题。因为“供过于求”下的竞争，是一种“存量竞争”;而总体“供不应求”下的竞争，则实质上是一种“增量竞争”性质。“增量竞争”下的生存相对要容易得多，而“存量竞争”下的生存将会残酷得多。所以企业所面临的竞争性质究竟是“增量竞争”还是“存量竞争”，则是企业发展战略规划管理必须回答的首要问题。企业只有对此有基本的了解和把握，才能够决定在选定的目标市场将采取什么样的生存与竞争原则。如果是一种增量竞争，即使遇到了竞争对手，也完全可以避其锋芒，以其他的方式赢得客户，甚至也可以避开它到另外的地盘去开拓自己的目标客户。但如果说市场是一种存量竞争，那么，你的生存与扩张，就意味着对手的地盘缩小，在这种情况下，如果竞争者旗鼓相当，无疑可能最终会导致一场残酷的、你死我活的争斗!
