吉宁博士观点
先来讲一个案例：由Mark和AndrewPalmer兄弟创建的Palmer公司是教会蜡烛供应商。它享有以50几个教会吉祥物为模本制造蜡烛的权力。他们和很多亚洲生产商建立合作关系，后者以极低的价格为其生产蜡烛并运往美国。第一年这家公司的销售额就达到了50,000美元。然而Palmer兄弟并没有深入规划过未来。他们只是想让公司上市，向公众发行股票，最终抽身而出，坐享其成。但是，迟早他们都不得不面对诸如融资(公司的生存可能将会依赖于其融得足够多的资金支持组织成长或战略并购的能力)和环境因素(兄弟俩必须认识到他们可能被任何一个拥有广泛分销能力的大公司击败)等许多问题。
一个恰到好处的财务战略管理能够帮助像Palmer兄弟之类的企业主有效地处理这些问题。
财务战略管理因企业规模而不同
发展财务战略管理的办法不只一个，它们随着企业的成长而变化，更复杂的是对于大、中、小或刚建立的企业，战略也要有所差别，这一差别取决于管理的民主度和企业的成熟水平。
对于小型企业及初创企业来说，在这类组织中，所有者身兼数职，既要管理运作、财务战略和销售又要管理人力和营销。员工很少，所有者往往依赖直觉进行决策。由于合理的决策需要多方位的考虑，因此专业财务战略知识的缺乏可能会置企业于危险境地。
中型企业比上述企业相对稳定些，但由于财务战略人员是专门从事财务战略工作的，因此在财务战略领域中他们只是擅长统计历史数据却不敏于前瞻。
对于大型企业来说，这类组织拥有丰富的资源致力于财务战略领域。在经验资深经理人的领导下，组织拥有人力和经验处理关键问题。同时设置专门资金用于制定财务战略政策、发展企业财务战略规划，以促进公司繁荣，最终提升股东价值。
因此财务战略职能需要和组织一同发展。企业是处于动态发展中的，财务战略职能必须灵活多变以迅速准确地应对环境因素。持续不断的更新、重审和评估财务战略是控制这一革新的有效之举。
构建财务战略管理的方法
不考虑规模的话，企业必须采用多层次多角度的方法精心构建财务战略。这个方法放在一个金字塔状的图表中很容易理解。底层是公司架构和企业计划相关的基本事项，越往塔尖则创新越灵活。这个多层次模型服务于两个目的：一是作为财务战略职能的蓝图;二是作为发展和维护公司总体战略的参考。
这个模型每层都有不同的考虑：第一层是关于生命周期;第二层是关于财务战略数据用户;第三层是基础结构;
第一层：配合企业发展周期。在第一层中，为了更直观地了解生命周期，无论和未来情况差距多大，我们都可以先假想企业的退出及所有导致这一结果的因素(譬如：股权投资、企业转售、终期清算等)。退出战略是企业生命周期之止。一个好的财务战略能将当前的运作、将来退出的方式和两者之间的转折点联系起来。
企业领导者还必须通过回答以下几个问题来对生命周期进行定期重审：连续性方案到位吗?扩张是计划性的吗?是通过内部成长还是通过外部并购进行的?需要多少资金支持?哪一种融资渠道更好?债务负担有多重?是否需要企业在其他产品和市场上重新寻求定位?等等。这样做的根本目的是建立对上述这些意义重大事件的严格时序表。
第二层：及时传递财务战略管理信息。企业领导者必须明确财务战略结果传达的对象是数据用户，数据用户群是会随着公司的发展或是接受第三方投资而扩大。能否及时提供用户所需的数据决定企业的成败得失。财务战略管理功能必须认识到这一点，做到平衡始终，以传递准确、及时的信息来满足用户需要。
第三层：界定财务战略管理基础结构。财务战略管理基础结构必须支持决策(对内部数据用户而言)和财务战略管理数据调查(对外部数据用户而言)。财务战略管理基本结构也会随着企业一同发展。
