吉宁博士观点
当前，金融危机的阴霾尚未散去，实体经济的风险依然存在，在变化速度不断加快的全球化商业环境里，企业所面临的不确定因素急速增加，各种不可控因素也大大增加。在残酷的竞争局面下，已经没有企业能够“以不变应万变”。是否能够洞察市场变化，是否能够不断创新，引领变革，已经成为决定企业能否能永续经营的关键因素。
今年2月中旬，据熟悉情况的知情人士透露，全球最大的家居用品制造商宝洁公司正在考虑从现任和离职的高管中挑选候选人，接替现任企业创始人兼首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）。但目前宝洁还没有启动正式的遴选工作，雷富礼还将继续在任一段时间，相关人士预计其至少有12到18个月。
2013年，雷富礼就曾表示2014财年将是过渡性的一年，显然已经默默开展接班人的遴选工作。若未来换帅成为定局，必将会对宝洁原有的发展战略进行调整，而这也意味着中国日化市场在不久的将来将再掀波澜！而我们的本土企业准备好了吗？
面对实力悬殊的对手，本土日化企业显然还有很多路要走。首先必须从影响企业发展的发展战略问题开始入手，提升自身软实力，才能洞悉机遇，驾驭风险。
与这些国际对手有完善的发展目标及规划相比，我们发现，本土日化企业普遍都缺乏发展战略规划构建的能力，缺乏基于自身资源的发展战略规划目标及规划，甚至大部分还未有发展战略的意识。而随着竞争加剧，本土日化企业如果不在发展战略层面上寻求突破，在未来的中国日化市场的生存空间将越来越小！更妄谈国际市场的竞争！
那么，本土日化企业当前的发展战略现状是怎样的呢？
1、大而空的愿景使命和目标
企业愿景即方向，没有务实的愿景，发展战略也只是无的之矢，限于空谈。
纵观跨国日化企业都非常注重自己企业的发展愿景和使命的描绘，仔细分析我们会发现他们都是从消费者角度出发，从需求角度出发，并有明确经营领域描述，强调与人为本的理念；在实施路径方面，他们通过对愿景的层层分解，制定实现发展战略愿景的步骤和方案，将愿景变成一个个可实现的目标，将一切经营活动纳入发展战略体系进行考量，避免发展战略与实施的偏差。以宝洁为例，从整体来说，宝洁具有明确的全球发展战略，并在各个阶段确定不同的重点及系列策略去实现其全球发展战略。而从各个不同地区的市场来说，其遍布世界各地的分公司的业务开展和发展路径都是围绕总公司设定的总体经营发展战略来进行，各子发展战略均是服务于全球总的经营发展战略的。
反观我们的本土日化企业，普遍都缺乏这种务实的企业愿景，大多是宏大而空泛，强调兴业强国，走向世界，这种愿景一方面在传播上无法引起目标消费群的共鸣，另一方面也无法为企业发展目标的制定指引方向。没有了方向，没有了明确的目标，也就没有了发展的持久动力。
当然这也很大程度上与本土日化企业的弱小及中国日化行业的竞争激烈相关。因为弱小所以他们更强调灵活，一旦发现机会点就会迅速切入，一旦发现短期收益未达预期就马上撤出，以保全实力。但是这种追求短期效益的行为以及在业务方向上的摇摆不定，致使企业缺乏持久的竞争力，对企业发展的影响往往是致命的。
同时，也正因为方向不清晰、目标不清晰、发展战略规划不清晰，本土日化企业非常容易犯一些发展上的错误。盲目跟进对手，进入自己并不熟悉但已竞争激烈的领域，以己之短攻彼之长，耗费大量精力、财力，最后却铩羽而归的例子并不少见。
通过对本土日化企业的研究，我们发现，方向的飘忽也直接导致可本土日化企业的业务多集中在低端市场。例如本土优秀日化企业立白、纳爱斯等的优势也都体现在利润较低的洗涤用品上，即便是上海家化在佰草集上有所突破，但依然弱小；而跨国公司则在高价值、高毛利的个人护理产品、口腔护理产品、化妆品等品类占据绝对的优势，甚至在部分品类已经形成了垄断，这也使得本土日化企业在这些领域取得业绩增长的想法始终只是想法，依然无法摆脱低端。也就是说，即便是国内数一数二的本土企业立白、纳爱斯在大日化领域上依然无法撼动跨国巨头地位，潜在的发展风险不可谓不大。
如果不解决企业愿景及发展战略目标的问题，本土日化企业不可能走向世界！不可能在全球日化市场中站稳脚跟！
2、缺失的发展战略规划性管理体系
有了方向，有了目标，就能保证执行效果吗？答案显然是否定的，如果没有一个完善的发展战略规划性管理体系作为保障，一切都是空谈。通过研究宝洁、联合利华等成功企业的发展战略发现，企业持续的做大做强，首先要在多元化、资本运营、集权与分权、人才建设与激励机制等方面寻求平衡及良性发展，通过建立完善的发展战略性管理体系将发展战略规划与执行完美对接。而本土日化企业在这方面又确确实实存在先天的不足。
目前，国内大多数日化企业仍以家族式管理为主，还未完全导入现代管理体制，其本身在管理制度上就不甚完善，更惶论整个发展战略规划性管理体系的建立。立白纳爱斯们并不是不重视发展战略规划，立白提出要走大日化发展战略规划，纳爱斯掌门人庄启传也提出“主业+投资”的发展发展战略规划，但是为何在执行的时候效果并不尽如人意呢？一方面是在发展战略规划制定出来后，缺乏科学的分解与实施，没有将其变成一个个紧密结合的战术，发展战略规划宣灌停留于表面，也就无法对责任人进行有效的绩效评估；另外，发展战略规划管理机制也不健全，无法形成规划、分解、实施、评估的闭环，自然也就没有一个根据市场变化不断完善的过程，即便员工在实际操作中未必按规划执行，也没有一个约束机制；另一方面就是我们发现这些企业的业务发展战略规划和总体经营发展战略规划并没有进行匹配，这些子发展战略规划都是各自制定，各自为政，未考虑各业务发展是否对整个企业有利，是否能成为合力，缺乏整合的后果就是导致资源浪费，甚至是无休止的内耗，发展战略规划执行效果自然大打折扣。
那么如何打造一套从发展战略规划到战术的一体化发展战略规划管理体系？发展战略规划与流程、架构、业绩是怎么结合起来的？关键就是要将愿景、目标、流程、架构、绩效形成无缝式连接、闭环式管理。将愿景层层分解为具体运营活动，进而将各个活动节点分解为流程，再由流程决定组织架构，在架构下设置KPI，KPI管理运营活动，活动则要支持发展战略规划，形成规划、分解、实施、评估、改善的闭环。
好想法、好体制、好执行才能打造好企业！
3、迷茫的生意扩张方向
现如今，发展较好的本土日化企业都在各个领域谋求着生意的扩张，进行多元化尝试，有投身房地产的，也有进行金融投资的，有进行资源性开发的，也有切入分销、零售领域的……但有一个共同点，就是能“赚快钱、赚大钱”，其单位利润甚至会远远高于日化的主业。
但是“赚快钱、赚大钱”是否就是本土日化企业生意扩张方向的唯一标准呢？是否就是正确的选择？答案显然是否定的！
很多本土日化企业一旦面对利润诱惑，就会蜂拥而至，而不考虑自身的资金链是否能承受？行业风险几何？是否自己擅长的领域？是否能与现有业务形成互补优势？是否能形成产业链？是否有足够的把控能力？是否有相应的人才储备？等等问题，这种单点式的生意发展为日后的发展留下了巨大的隐患，一如之前大家都投入房地产行业一样，一旦地产行业泡沫破裂，带来的后果几乎是毁灭性的。跨行业的投资如此，在行业内的品类延伸也是如此，缺乏全盘考虑的直接后果就是本土日化企业在品类延伸上也鲜有成功个案，业务发展不平衡，过于依赖核心产品，经营风险不言而喻。
而造成今天本土日化企业在生意扩张方向上的迷失的主要原因还是我们本土日化企业在资源和能力上都存在很多不足，核心竞争力不强甚至缺乏核心竞争力，再不在发展战略规划上下功夫，发展上不可能会有突破。
从以往的研究我们发现，企业要获得持续的成长就必须全面规划出三个层面的生意：核心生意、新兴业务、未来种子业务。只有在保证现有生意稳定的基础上，再为未来的发展提供持续的增长点，才可能实现企业持续成长、百年长青。
如果单纯只是考虑当下利益，忽视生意的有效组合及风险管理，那么资金安全将无法保障，最终可能威胁企业的生存，更别说本土日化企业的崛起。
现在到了该反思的时候了！
他山之石，可以攻玉！
我们可以借鉴像宝洁、联合利华这样的国际竞争对手的经验，他们的发展史就是一部生意领域的扩张史诗。尽管他们在发展中也未明确表明三个层次生意的区分，但不断增加的生意领域为其提供了持续的发展动力。
在生意领域拓展方向上，他们均是先选择了与主业相近且技术难度较低的行业进行拓展，然后再考虑技术难度较高的行业，并形成紧凑的业务链条及层次分明的业务结构。
在生意拓展方式上，除了起家的洗涤品和早期的食品外，其它行业的进入他们均是采用并购形式，一来降低投入成本，二来可以直接利用其已有的市场基础，更加高效。
在全球化上，他们也大多通过并购、合资等的手段迅速占领目标市场，这点在他们当年打入中国市场时可见一斑。而一旦他们觉得某项业务在市场竞争中不再占优或是利润不达目标又或是不符合企业的发展战略规划发展方向，其会如壮士断臂般，果断剥离，回笼资金，以保障企业的活力及运营安全。
那么，本土日化企业要怎么做才能找准自己的方向呢？
首先，“主业”不能丢！日化主业是根，根断则叶枯，如果丢失了主业这块相对稳定现金蓄水池，也就无法保障企业正常运营所需的资金。
在主业发展上，我们要既要主流又要差异化，追求在主流下的差异化，创造价值而非价格。在品类及产品发展方面，还是在当前日化市场的主流品类和产品上选择，将关注点更多的落在产品述求的差异化方面，关键是要洞察消费者的切实需求，并在与消费者沟通方面进行创新，提升消费者沟通有效性，创造新的市场机会。同时构建制度性的保障体系，维护自己的知识产权，让大批杂牌军知难而退。
在进行产品延伸时，尽量先选择了与主业相近且技术难度较低的行业进行拓展，尽量做到循环经济、综合利用能源。从效率和效益两方面来看，兼并优势互补企业，发展互补产业，实现产品、渠道、产业的快速扩张是目前较为可行的方式。
从长远来看，“走出去”是本土日化企业未来的必由之路，如何通过并购国外有价值的企业，占领国外的市场，提升品牌价值，逐步走向真正的国际化，发展战略规划也是本土企业需要开始思考的问题。
其二，“投融资”不能忘！善用资本杠杆，为主业的发展提供资金支持，反哺主业。
在主业稳定和现金流充足的情况下，可以抽取部分资金开展投资业务，可以选择收益较为可观的行业进行投资，也就是所谓“赚快钱”的行业，主要集中于金融、资源、地产等行业，这些收益可以为主业的扩张、发展及新兴业务的成长提供有力支持。因为留存了足够的现金流，即便是投资失败也不会对主业发展战略规划造成致命的影响。
建设融资平台，发展战略规划投融资是相辅相成的，投资是花钱，融资是“收钱”，借鸡生蛋的效率远远高于自己养鸡，如果用得好，将会取得事半功倍的效果，大大降低了主业的经营风险。
其三，风险必须控！
无论是主业的拓展还是投融资业务，在行动之前必须进行全面的风险评估及收益分析，只有在确保企业正常运营得到保障的情况下才能进行下一步的动作，大胆的投资是建立在谨慎选择的基础上的。
我们必须认识到，本土日化企业发展战略规划自身能力还非常有限，所以在投资上还是建议以投资人的角色出现更为合适，参与投资不参与具体运营管理，运营交给专业的人，只要通过制度、条款等来保障投资的权益。
4、草木皆兵的竞争现状
市场发展战略规划竞争的白热化，让众多本土日化企业发展战略规划陷入了草木皆兵的竞争状态，一旦市场有任何风吹草动，都会如临大敌，甚至会选择一些损害大局的战术来应对竞争！
由于中国的版图非常广袤，每一个地区都活跃着众多本土日化杂牌军，尤其是在广大的农村市场，他们基本都是采用低价的发展战略规划策略，希望从由跨国公司及发展较好的全国性本土日化企业组成的正规军嘴里抢一杯羹。跨国公司对于这些杂牌军基本不屑一顾，但是这些发展较好的本土日化企业都是从农村市场起家的，因此在面对这些杂牌军进攻的时候显得不够淡定，甚至还会与他们拼低价，这无疑是对品牌的长远发展战略规划产生不利的影响。
面对杂牌军的挑衅，优秀的本土日化企业不能仅停留在战术层面，更应该在品牌发展战略规划和构建行业标准上下功夫。通过建立成熟的品牌定位、品牌发展战略规划，并进行行之有效的品牌推广，使消费者产生共鸣，最终达成不战而胜的效果！
由于立白纳爱斯们已经在自己的优势领域取得了一定话语权，可以利用这种资源及优势，通过制定相关品类或产品的行业标准的方式，清洁竞争环境，将一些杂牌军清理出市场。
与鱼龙混杂的杂牌军不同，实力雄厚的跨国企业才是立白纳爱斯们的真正强劲的对手。面对跨国军团的步步紧逼，本土日化企业必须摈弃对这种断点式战术组合的依赖，重新审视自己的发展战略规划，提升发展战略规划能力，才能实现竞争突破，在浴火中重生！
