吉宁博士观点
寿险市场的基本状况
目前还是三分天下。中国人寿，平安和太平洋三家公司就占了全国寿险市场的约95%，其余公司加起来只占了5%，说明第三集团无论整体还是个体都还很小很弱。
中国人寿从1996年起发展加快，保费收入保持着32.75%的年平均增长速度。平安、太平洋、新华和泰康等发展就更快了，尤其是平安。目前，平安和太平洋已经有了一定的实力，分别占28%和10%的市场份额，排名为第二和第三;并且公司发展战略上升势头强劲，特别是平安，比第三集团整体加起来都要大很多，将近五倍。在不远的未来将进入到第一集团。
在第二集团和第三集团各公司发展战略下的增长速度都远远超过了中国人寿，国寿的市场份额在逐年下降。
为了迎接即将到来的公司发展战略全面竞争，第三集团的主力，如新华人寿和泰康人寿等，应迅速扩大市场份额，向第二集团中的太平洋人寿接近，组成新的第二集团。即要在三年内迅速跻身于第二集团，市场份额应不低于5%，最好在8%-10%，在外资全面进入前，扎稳脚根布好局，这是一个对公司发展战略很大的挑战。然后，再面对五至十年硝烟弥漫的全面激烈竞争，优胜劣汰。
从2005年起的五至十年将进入新的一轮大洗牌，进入到中国保险业公司发展战略的战国时代，而外资保险公司发展战略的涌人和兼并重组将成为那时的主轴。对中国中小型寿险企业的机遇和挑战可以概括描述为三年内的一个机遇，及面对三年后开始的五至十年的公司发展战略生死挑战。现在预言鹿死谁手，还为时尚早。
第三集团公司发展战略的优与劣。
第三集团的公司发展战略，营业网覆盖面不够广，更不够深，能到少部分地级市已经不错了，严重缺少建网络所需的大量干部。目前中小型寿险企业分支机构的全国性战略布局才开始，人才储备已显严重不足;随着这种布局的全面推进，矛盾将更加突出，已经成为制约这些企业快速发展的瓶颈问题。这种人才短缺的矛盾主要表现在以下三个方面一方面是未开业机构(这里目前主要指二级分公司和少量核心地级市中心支公司，还不包括大量的地级市和更大量的县级机构)人才储备不足，另一方面是已开业机构存在无人可换的问题，三是总部核心职位专业职位既有部分缺人，同时也面临后备干部短缺的矛盾。按新华人寿企业创始人关国亮先生的话说：”高端人才、专业人才严重短缺，后备队伍捉襟见肘。”这是第三集团企业普遍遇到的问题。
缺乏本地化的企业关系及客户来源。
国寿及其前身在全国各地已有几十年的历史，已经根深蒂固，有深厚的地方企业关系，并长期积累了丰富的客户资源平安也比新华和泰康早八年起步，太平洋比他们早五年而第三集团各地分支机构均为新组建，需要时间建立企业关系及各户资源;
资金实力也不足以支撑遍地开花所需的前期庞大的投入。
国寿目前有资产2000多个亿，是新华人寿和泰康人寿的约40倍，平安(含财险)是他们的约17倍，太平洋是他们的五倍多。第三集团无论整体还是个体的资本实力都还很弱小快速发展过程中带来的管理问题和文化问题，随着机构的扩张，公司人员急剧膨胀，也必然带进各种文化和价值观。是公司文化同化了他们，还是他们引起公司文化的变形，要看双方力量的对比与消涨。同时，管理幅度大大增宽，管理深度大大力口深，也必然带来管理力度能否到底的问题。
第三集团亦有明显的优势：没有沉重的负担，有年轻有冲劲的基本队伍，有良好的机制，要发挥吸纳入才的优势。
寿险市场谁主沉浮
目前在第二集团中的平安保险大概会在2005年赶上，甚至超过中国人寿，进入第一集团，市场份额上升到32%-38%，而中国人寿市场份额会降低到约30%-36%但保费收入的绝对值都有大幅提升，而第二集团中的太平洋人寿还维持在约8%-11%的市场份额。
第三集团中，包括新华人寿，泰康人寿，友邦保险，信诚人寿，中意人寿，民生人寿，太平人寿等公司(还有未列到或未成立的公司)，将有三至五家公司市场份额上升到5%左右。
但即或如此，也还不足以抗衡外资保险公司的大举进入，应在2004年一2005年根据市场规则及优势互补的原则，重组成若干(3-5个)市场份额至少在10%以上，最好在20%一30%的大型特大型寿险公司，以利于与外资保险公司抗争。做大做强的战略战术中小型寿险企业近三年规划的公司发展战略目标应是：要迈上一个台阶，进人中大型寿险公司的行列。这是非常有挑战性的目标，压力很大这是三年后对外资保险公司竞争的需要。公司发展战略要点是：不平均使力，不撒胡椒面，在考虑全国性战略布局的同时，集中优势力量打好局部战役。这样既可以最大限度地发挥有限力量的作用，迅速扩大市场份额，建立稳固的根据地，又可以培养造就更多的优秀干部，输送给其它地区，为全国战略服务。具体描述为：”全国性的战略布局，与局部重点经济区域的深耕细作相结合，梯次深入发展;培养干部与吸纳干部相结合，建设富有特色及凝聚力的企业文化。”具体有以下方面：
1、全国范围的战略性布局，在战略要点安下战略棋子，这是长远发展所必须考虑的，服务于长远战略目标;同时也可有效地牵制竞争对手，分散其竞争力量，有利于局部突破战略的实施。
根据城市人口，经济发展水平，消费水平和地理位置等因素把主要城市划分为：一类战略布局城市：北京，上海和广州;二类战略布局城市：沈阳或大连，济南或青岛，武汉，成都，天津和乌鲁木齐，三类战略布局城市重庆，南京，哈尔滨，西安，长春，太原，福州，郑州，杭州和深圳;四类战略布局城市：石家庄，昆明，贵阳，兰州，西宁，南昌，长沙，合肥，南宁和呼和浩特。目前可考虑形成局部优势的经济区域为：一类经济区域：(1)京津唐地区;(2)沪宁杭地区;(3)珠江三角洲地区。二类经济区域：(1)辽东半岛(2)山东半岛(3)武汉地区;(4)福州及厦(门)漳(州)泉(州)地区;(5)川东及重庆地区。另外从地理位置上可形成小区域的有：乌鲁木齐和石河子地区，西安与咸阳地区，兰州与西宁地区。
2、集中力量，形成局部优势(相对于第一第二集团在该地区而言)，最大限度地利用公司发展战略发挥有限人力和财务资源的效用，在局部重点经济地区进行深耕细作，全面展开，深入到地县一级，取得相对或绝对优势的地位，进行滚动式梯次发展，避免全国范围的遍地开花。
这样既可以满足近期经营目标及竞争的需要，提升投入产出比，使有限的资源发挥出最大的作用，直接地为扩大市场份额服务又可为全国战略提供更多的财力支持和人力支持同时便于公司发展战略取得经验，加以推广。这就叫做培养”自(身)造血”能力。值得注意的是：三年时间不可能全国通吃，只能先在局部地区建立坚实的根据地，然后依托这些根据地，向全国范围扩大战果，准备打一场五至十年的持久战。也就是说，对中小型寿险企业用这种局部优势突破战略对付中大型寿险企业的全国开花战略应是目前行之有效的策略之一。泰康人寿企业创始人兼CEO陈东升先生提出了”差异化经营，一线巩固，二线崛起，三线决胜”的经营战略思想和”以经济区域为中心，以集中高效的组织体制为依托，以中心城市为支点，辅射周边，分设管理”的区域管理战略及三步走的机构发展方针，值得研究借鉴与学习。
3、充分发挥机制优势，造就吸纳外部人才的良好环境，有效地吸纳一大批中高级人才做好所需的大量干部的内部培养与外部引进的适度结合，建立人才培养基地。
目前全国整个保险市场就人才紧缺，去年出现了严重的人才抢夺和挖墙角的现象。如果只是在保险圈里挖来挖去，人才总量还是那么多，并不能从根本解决整个保险业人才严重短缺的问题。在公司发展战略方面，新华人寿进行了有益的探索。他们把眼光放到了行业外，把目标瞄准了处级以上的企业官员，高校的人才(校长，教授，学生处处长，团委书记)，大中型企业的厂长经理，银行证券等金融机构的高级管理和专业人才，海外留学归国人才等。他们认为保险圈外有大量的人才可以引进，培养并形成新华人寿的肌血。此一积极做法值得借鉴。美国友邦保险公司北京分公司总经理徐水俊先生在接受新闻记者采访时，也表达了不挖脚的思想。他描述北京分公司的发展分为三个阶段：第一阶段，培养人才，利用三年左右的时间;第二阶段，建立据点，利用五年左右的时间;第三阶段，全面发展公司发展战略。他也把人才培养和准备放在了首要解决的任务。
差别是流动的动力和源泉。合理用人，拉开分配差距是调动员工积极性，激发人才创造性，引导人才资源合理配置的重要手段。结合地缘的干部管理模式。派出干部与当地干部相结合，适当在当地招募部分中高级干部，可快速拓展企业关系及客户资源。从大学应届毕业生中直接吸收优秀学生，加以培养锻炼。在校大学生中藏龙卧虎，是值得挖掘的地方。
4、开辟多渠道的融资途径，切实解决好快速公司发展战略的资金保障问题。
增资扩股，吸纳美国欧洲等有实力的策略性股东，为全国战略提供更有力的资金保证，并为上市筹资铺赂，积极推动上市，不仅在国内，也要大胆设想在海外，为全国性战略的实施与推进，提供源源不断的坚实的资金保障，为兼并发展创造条件发行中长期债券，为中长期扩展发展融资提升现有资产的使用价值和投入产出比，扩大自造血能力，滚动发展。
5、加强公司发展战略的基础管理，切实做好企业文化建设。
及时总结升华企业文化的核心理念，建立系统化的企业文化体系，包括有：可以鼓舞激励人的远景和神圣的命运，企业精神和价值观等。
企业要有一个符合时代潮流的具有前瞻性的公司发展战略和目标。公司发展战略除了需要一个好的领导人和正确的决策，还要靠人气。企业文化的提炼总结要把自上而下和自下而上结合起来，并且要把企业文化贯彻落实到每个员工的实际行动中，而不是只停留在口头上和书面文字口号上。事业的感召力是企业留住人才的根本要素。好的剧本，需要好的演员;好的演员，更需要好的剧本。中国的保险业是一个全新的朝阳行业，是一个大有可为的大舞台，必将为那些真正的人才提供一展伸手绝好机会。构建激发激活人才潜能的制度体系。关爱员工，给每个员工未来发展的空间和希望，让员工看到个人以及团队在实现企业价值中所起的作用。公司发展战略与此同时，在为企业做贡献的过程中实现自身价值。善于探索和总结各种成功经验，公司发展战略做好典型的培育工作。抓典型，树样板，全面推广。榜样的力量是无穷的!机构的典型可以为全国的机构起到借鉴和促动作用个人典型可以激励激发广大员工和代理人的意志和斗志，使公司上下焕发出巨大的爆发力。扎扎实实的基础管理是公司发展战略前进的基石。飞机要起飞必须要有一条坚实而宽阔的跑道。对企业而言，基础管理就是这样的一条跑道。适时引入职业经理人，进行专业化企业管理。
产品设计要符合潮流，不断推陈出新。要有领先创新意识和行动。这是公司发展战略竞争的有力武器之一，也是客户至上思想的具体体现。
