吉宁博士观点
在过去的几年中，随着企业体系化人才培养需求的加剧，企业培训管理计划业界已广泛接受了凯洛格“学习地图”的概念。然则，对于使用学习地图如何有效地构建体系化的人才培养系统，如何将之与企业的经营实际相结合则有一些含混之处，笔者根据多个项目实操经验，略作一二说明。
我们将企业内部的人才分为三类：领导人才、专业人才和技术技能人才。三类人才的培养各具特点，而专业人才的培养始终是一个难点和重点，下文就专业人才的学习地图体系构建展开讨论。
传统的定义方法是从企业培训计划经理人的角度来看的，原因很简单，设计学习地图的初衷就是为企业培训经理人提供一种工具，以便他们更好地提升企业培训计划效果。这种定义表述为：“学习地图是根据员工职业发展生涯相匹配设计的学习活动的系统组合。”从该定义中，我们可以看到，学习地图被看作一个密联员工职业发展通道的各种企业培训/学习活动的系统，通过该系统，最终培养出特定类型的专业人才。与之相关联最紧密的，培训计划管理是员工职业发展发展通道的构建，人才发展标准的确立，学习资源的匹配和整合，学习活动的优化和管理。
第一、在体系化和重点突破之间取平衡。结合上文分析，一个既定的组织环境中实施体系化学习，必须定制化地考虑三方的需求，通俗来说，培训计划管理即学习地图的绘制更多是基于现在还是基于未来。笔者曾经历了这样一个案例：某公司营销部门处于业务大幅扩张期，所属各专业核心岗位人才规划在五年内数量翻番，公司领导希望该部门立足内部培养人才，绘制营销人员专业力学习地图，但是目前内部没有任何讲师，培训计划管理基本是随机外购销售技能类课程。在这种类似的情境中，如果基于五年后的模样，简单粗暴地按照标准化的营销人员发展体系绘制学习地图显然是不对的，这意味着在接下来的三到四年中，体系始终无法落地。我们首先需要考虑未来所需的人才在数量和质量上与现在的差距，理解刚性的需求强度，培训计划管理明确人才发展的方向和核心关键点；然后，分析组织自身的人力资源管理者基础和企业培训计划基础，结合组织的发展规划，了解组织自身构建学习体系的内部能力可能无法实现全部自我构建和交付。企业培训计划因此，可行的解决方案短期内不考虑全面体系化，只构建核心框架，具体内容上以重点突破为核心，前期通过外部专业支持为主，逐渐转化形成内部落地能力，最终随着组织发展决定体系化的程度。后来落地实施的事实证明，这是非常有效的。“按需学习”的前提，就是按照组织的实际需求和内部能力来进行体系设计，在体系化和重点突破之间达到最好的平衡。
第二、学习设计不仅基于任务，更要基于能力素质进行。当前业界在进行体系化学习设计的时候，常为到底是基于任务本身，还是基于任务要求的能力素质来进行学习设计苦恼。事实上，培训计划管理如果我们回到争论的源头，即学习本身的核心目标——问题解决本身来看，就可以不必为此烦恼。就日常岗位工作中遇到的问题，大致可以分成三类。第一类是属于技能熟练欠缺造成的，培训计划管理该类问题存在一种标准化的成功的工作方法。对于这样的问题，针对任务所需的技能本身进行学习即可，很多操作型岗位在此列，企业培训计划管理技能高熟练即可实现岗位人员绩优。另一种问题是需要员工发挥主观能动性，在综合运用各种知识技能的情况下，进一步寻找问题解决的方法。对于这样的情况，需要学习密联问题，综合考量任务所需技能和其它能力来进行学习，按照所谓标准化流程仅能简单保证任务的基本完成，对于高绩效毫无帮助。最后一类问题，是属于未来探索性的任务，如战略研究，企业培训计划管理拥有较高的不确定性，简单的知识技能对于达成优秀的结果益处不大，则更加依赖于素质的培养。总结来说，标准化的任务学习任务本身，问题解决式的任务针对问题进行设计，而探索性的任务则要关注素质的培养。对于任何一个专业核心岗位序列，其中既有普通技能型任务（通常在较低层级），也有问题解决式的任务（中层），还有探索性的任务（中高层），必须根据岗位的特定情况进行细致审慎的分析，找到任务本身的特点和企业当前阶段的特点，才能定制化地设计实用的学习活动，从而确保“按需学习”真正落到实处。任何希望通过单一维度来进行学习设计的方法，都存在将任务/问题本身简单化的风险，不可不慎。
