吉宁博士观点
专家认为提升医院组织管理办法能力，主要有四大策略：
一、建立科学的医院治理结构和组织结构
医院治理结构的变革主要与企业有关部门或投资人有关。对医院来说，在医院治理结构方面，经常出现的情况是出资人缺位。目前各地出现的医管办，从某种程度上扮演着出资人的管理办法角色，部分消除了出资人缺位带给医院的负面影响。医院治理结构设置不当，医院管理办法金字塔中的最顶层就会出现不稳定，这必将影响到医院的长远发展。医院组织架构设计一方面要与医院战略发展紧密结合，另一方面要关注到整个医院的组织管理办法效率。纵观国内医院，组织效率低下是普遍现象，未来提升空间很大。
二、强化医院人力资源招聘能力
强化医院人力资源招聘就是要不断提升医院选人的能力。医疗行业是人力资本密集型行业，人力资本自身就是医院的一大价值，人力资本对医院来说是非常重要的一项隐形资产。医院领导可以将医院招聘人才视为医院增加资产，对人力资源招聘给予足够的重视。传统的医院招聘比较重视医护人员的资质和专业技能，现代的医院招聘已经在考量医护人员资质和专业技能的基础上，向越来越重视医护人员的价值观转变。
三、鼓励员工能力发展
既然人力资源是一项医院非常重要的隐形资产，那么员工能力成长就是为医院在增加资产，所以说医院必须要坚持鼓励员工发展的理念，并付出切实的行动。反观国内不少医院，将鼓励职工职业能力成长仅仅放在了口头上，不愿意外派医护人员去更高等级的医院去进修，不愿意在医护人员进修期间支付他们必要的奖金收入，职工收入与职工能力成长挂钩不紧密，科内学习气氛不浓，等等。一所未来能够不断取得运营成功的医院，一定是一家将鼓励员工能力发展落到实处的医院。
四、建立科学的绩效管理办法体系
上述第二大、第三大策略可以看作是医院组织能力扩充的策略，建立科学的绩效管理办法体系是提升医院组织能力应用水平的策略。一套科学的绩效管理办法体系可以激发医护人员的工作积极性和主动性，能够充分挖掘他们的工作潜力。医院绩效管理办法系统以其独特的技术和管理办法优势更是可以把医院绩效管理办法推到科学化、实战化都极致的水平，使得医院全体员工都能保持着较高的劳动生产率，医院组织管理办法能力也是迈上了新台阶。
一般的理解是当我们安排人的工作时，把人力当成机器一样，也就是把每个人的工作以序列的方式相联结，就能发挥最大的工作绩效。我们现在知道这种说法并不正确。员工在独立作业或团队合作时，工作绩效都很好。只要能够将整合好的工作组织成为一个人的工作，那么就很容易发挥良好的效能。这一点是可以肯定的。按此推论，当工作变得太庞大、太复杂，也太繁重，以至于个人无法负荷时，就应由一群人以有组织的团队形态来完成工作，而不是用机械化的方式把一群人连接在一起。一起工作的一群人形成了一个社会团体，在工作关系之外，也建立起人与人之间的关系。当工作组织阻碍或抵触了这类群体组织及其社会需求时，受害的总是工作。
因此，有效组织管理办法学工作的首要是应该设法运用群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效，或至少应该避免两者彼此冲突。为达到这个目的，必须对工作进行整合，在流程中自成一个特定的阶段，而且必须包含了某些技能或判断上的挑战。更重要的事，在组织工作时，应该设法让个人的能力和表现无论对自己还是对整个团队都有所助益，同时提升个人和团队的绩效。
