吉宁博士观点
笔者所在的国有企业对中层管理人员的考核存在两套体系，一是集团组织部对企业中层管理人员实行的干部考核，该考核侧重于中层管理人员的素质方面；二是策划与管理部对企业中层管理人员的绩效考核管理体系，侧重于工作业绩方面。如何将两套体系有机的结合起来，一直是困扰该企业的一个难题。
一、传统的干部考核
该国有企业长期以来的干部考核一直是借鉴党政领导干部考核评价标准，在考核方法上，一直采用“德、能、勤、绩、廉、学”的考核标准，把领导干部分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个档次进行评价。由集团公司领导、机关中层管理人员、基层中层管理人员、机关党支部四个群体进行测评。测评结果按照以下权重换算：集团公司领导占35%、机关部门负责人占20%、所属单位负责人占30%、机关党支部测评结果占15%.机关部门负责人采取两种方式进行考核：一是采取现场测评的方式进行考核。所有机关部门正职负责人、主持工作的副职全部上台述职，其他副职按25%的比例由电脑随机抽取。
参加测评人员对受测评人员进行优秀、称职、基本称职、不称职四个等级评定。二是机关各党支部组织召开年度测评会，部门员工采用现场投票的方式，对本支部的机关部门负责人进行测评。参加测评的人员面广，测评结果也相对公正，为大家所认同。但随着时代的发展，专业化要求的提升，原有评价体系的局限性逐渐显露出来，集中表现在标准过于单一，过于模糊，无法量化，不能全面、公正、客观地反映干部的潜力与工作业绩，无法与薪酬激励机制挂钩。
二、现代绩效考核管理体系
现代绩效考核管理体系是对员工在一个时期内的工作好坏的评价，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人力资源管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一。其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，是企业经理人与员工之间的一项管理沟通活动，其结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。笔者所在企业的绩效考核管理体系工作是从去年开始的，考核内容采用KPI（关键业绩指标）方法进行设置，刚实行的时候自成体系，分为素质指标与业绩指标，其中素质指标占20%，业绩指标占80%.第一年试行的结果，发现有一些地方不尽人意，经过对测评结果的仔细调查与分析，发现主要是参加测评的人员总量太小，权重分配不太合理。由此看来绩效考核管理体系与干部考核各有利弊，如果将二者有机结合，不失为一种解决问题的好办法。绩效考核管理体系指标是量化的指标，而干部考核的结果却是优秀、称职、基本称职或不称职，如何将干部考核的结果量化是该项工作的瓶颈。
三、量化干部考核结果
该企业在干部考核时运用的四个评价层次中有三个评价层次采用的是优秀、称职、基本称职、不称职四项指标，而在党支部测评中所使用的指标为德、能、勤、绩、廉、学，这六个母项下分别有优秀、称职、基本称职、不称职四个子项，所以首先要将党支部的测评指标转化为与前三个层次相同的指标。经过长期的思考，笔者将德、能、勤、绩、廉、学六个母项赋予权重，其中德占20%，能占25%，勤占15%，因为考虑到绩方面主要由绩效考核管理体系体现，所以绩只赋予了10%的权重，廉占20%，学占10%，然后再将所得票数除以总票数乘以权数换算成百分数，从而将党支部的测评结果转化为优秀、称职、基本称职与不称职四项指标。随后再将前三个层次的得票数也换算成百分数，再将四个层次的百分数进行累加，再给优秀、称职、基本称职、不称职赋予100、95、85、70的权数，最后得出的结果是一个具体的数值，终于成功地把干部考核结果进行了量化。
四、干部考核与绩效考核管理体系有机结合
将绩效考核管理体系中的原有的素质指标中的具体内容取消，仅保留其名称，具体内容由干部考核的结果取而代之，且权重由原来的20%升为30%，而业绩指标的权重由原来的80%降至70%，将2012年与2011年的测评结果按此方法进行测算，发现干部考核结果运用于绩效考核管理体系对绩效考核管理体系的结果起到意想不到的修正效果，以前绩效考核管理体系出现的一些异常情况经过干部考核结果的修改，得到的有效的改善，从而使最终的测评结果得到了大家的认同，保证了绩效考核管理体系工作在国有企业的有序推进。
五、考核结果的运用
一方面建立健全干部绩效档案，可以应用到后备干部队伍建设、选拔任用、干部教育、干部监督等干部管理工作的各个环节，为干部科学管理提供重要的数据依据，“用数据说话，让管理的艺术更加科学”。将考核结果作为衡量后备干部的一个重要标准，对考核中达不到优秀的分数的，一般不列为后备干部，在后备干部动态管理中，对经考核达不到称职以上等次的，要及时进行调整。干部选拔任用工作主要包括推荐酝酿、考察和任用阶段。在推荐酝酿阶段，建立考核结果与民主推荐干部相结合的制度，考核结果不突出，或群众对干部实绩认可度较低的干部，不作为人选；在考察阶段，将考核结果引入干部考察结果，加大考核结果在考察中的分量，运用考核结果分析干部德才素质，增强考察人员分析干部实绩的能力；在任用环节，建立“从考核看德才，凭德才用干部”的制度，把考核结果作为调整领导干部的重要依据。此外，还可对领导干部绩效进行分析，找出其不足点，从而了解干部教育工作的需求，制定培训计划。同时，通过分析个人考核结果情况，安排调训或提出自主选学培训建议，实现有针对性的培训。实绩平平的，要进行批评教育；存在问题倾向的，进行警示；发现问题的，及时纠正。形成能力与业绩并重的用人向导。为干部管理工作提供科学的数据。
除此之外绩效考核管理结果还可用于工资分配、奖励设置，专业技术职称评定等。用绩效考核管理的结果指导员工工作业绩和工作技能的提升，通过发现员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训计划。其次，在重点关注员工“业绩、能力、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出贡献的大小，以此为据，将员工的考核成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。同时要注重绩效考核管理的薪酬量向岗位艰苦的生产一线倾斜，引导员工合理流动，解决国企员工队伍的结构性矛盾，为防止国有企业人才流失的问题打下一个良好的基础。
总之，国企绩效考核管理体系是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现不同的问题在所难免，只有结合自身企业生产经营的实际情况，针对性地完善好制度，充分发挥绩效考核管理体系在国企提升核心竞争力的巨大作用，实现员工与企业和谐发展。
