吉宁博士观点
在聊“人力资源管理者为什么要懂企业战略规划”前，我们先明确一下什么是企业战略规划之于企业的意义：
企业战略规划具体明确了企业有所为有所不为
依据自身资源，企业战略规划选择哪些是正确的事
企业战略规划告诉企业如何正确的做事
每个人都要有取舍，企业亦如此。企业战略规划可以明确企业不是什么都可以做，要依据自身的资源能力选择做什么。这是做正确的事，也是企业战略规划制定的过程。明确了方向，接下来便是如何正确的做事，也便是企业战略规划执行过程。相比企业战略规划制定而言，企业战略规划的执行更难，也更考验人力资源管理者。
通常讲，企业有什么样的使命、愿景和价值观，就会有什么样的企业战略规划。然后根据企业战略规划制定相应的执行目标。例如企业做一个五年的企业战略规划目标，之后出台一系列的企业战略规划衡量的指标，根据衡量指标确定最终具体的行动方案。
那么，人力资源管理者需要了解哪些呢?
人力资源管理者要了解企业目前处于哪个发展阶段，如何分解企业战略规划、通过哪些手段推进、自己的优劣势是什么、机会危险在哪里，同时要保证所有企业战略规划执行的纵向和横向协同，即纵向要一致，横向要协同……过程中目标的确定很重要，目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施企业战略规划。
目标是一套相互关联的首要任务，能够完成企业战略规划的实施。当所有目标确定后才可分解到各部门，然后各部门分解至个人。
企业战略规划执行的关键部门有哪些?包括人力资源部、IT、财务这些部门，都是非常关键的。人力资源管理者需要根据所有的衡量指标和行动方案建立责任制，确定责任人，然后为每个衡量指标制定目标。企业战略规划制定很容易，最难的是如何落地，如何在过程当中去监督，如何在每一个环节里面去纠正，这个是最重要的。这恰恰是人力资源的工作。
苏泊尔早在2003年就开始推行平衡计分卡，之后延伸到企业战略规划地图的可视化管理。它是企业战略规划制定和企业战略规划执行的工具。2008年，苏泊尔获得了企业战略规划明星组织奖。这个奖项是由“平衡计分卡之父”、哈佛大学罗伯特·卡普兰教授亲自颁发的，含金量很高。
苏泊尔的战略既来自于高层，也来自事业部和各责任中心积极的参与探讨，即所谓的“战略研讨会”;更来自每个部门的各司其职，如人力资源部每年负责制定年度人力资源规划，财务部负责年度战略预算审核，企业创始人办是战略监督执行部门……
所以，好的战略一定是自上而下制定，层层分解，然后由下至上沟通一致后再执行落地。这是一个闭环系统。
针对战略分解安排，每个部门会有相应的模板，各事业部按照要求填报自己的业务目标及完成目标所需要的资源配置，如需要增加(减少)多少人、组织架构如何设置、新业务怎么推广……每年9月份到次年3月份，在这漫长的6—7个月时间里，都是战略制定期。此间人力资源部、财务部和企业创始人办统一合作部署。七个月过后，各部门的目标都非常透彻，所有资源配制一目了然。之后战略制定后并不是束之高阁，而是每月，每季，每半年都要进行监督，回顾和调整，力求具体目标，行动方案能落到实处。
值得一提的是，在苏泊尔的整个战略推行过程中，有几项工作是重要的，例如有一项工作是让战略成为每个人的工作，具体体现在四方面：第一，员工理解公司未来发展方向和战略走向和目标。2004年开始苏泊尔建立自己的基本法，向华为学来的，在基本法里明确公司的战略目标，目的是让每一位员工都清楚，基本法每5年公司重做战略时修订一次;第二，一定要让员工个人的工作重点和部门和组织的战略目标建立关联度;第三，员工个人的薪酬与激励，要与部门和组织的战略目标建立关联;第四，将员工个人能力的发展与部门和组织目标匹配。
看到这里，你明白人力资源管理者为什么必须要懂企业战略规划了吧?没错，企业战略规划执行是一个化繁为简的过程，人力资源管理者只有弄明白这个道理，每个人的工作重点才能与企业战略规划目标建立关联度，让每个人的意愿和激励与整个目标有关联，让个人能力的发展能符合公司的发展，从而建立一致性。
事实上，人力资源管理者BP也是建立在了解公司企业战略规划的基础上，如果人力资源管理者只懂自身的业务，不了解产品、不了解营销，不了解技术，这样的人力资源管理者在公司的价值不会很大。所以，人力资源管理者应该是公司的“全才”，而成为全才的唯一捷径，便是从企业战略规划入手。
但是“企业战略规划”这个东西太大了，人力资源管理者开口闭口动不动就说“企业战略规划如何如何”，貌似很高大上的样子，其实企业战略规划没那么高深，朴实地说，就是人力资源管理者多花些心思对各个管理层级的行动方案进行了梳理、整合与管理，并进行优先排序;为每一个企业战略规划目标、衡量指标和行动方案指定责任人，并设定具体节点和里程碑，让企业战略规划成为每个人的工作，在日常运营过程中自然而然地把企业战略规划就落地了。
再没有比企业战略规划更能提升人力资源管理者价值的工作了，前提是人力资源管理者用心去做。
