吉宁博士观点
绩效考核不仅仅是为了对团队成员的绩效表现进行一个形式上的评价，最终目的是为了提升团队绩效，进而改善企业绩效，挖掘企业精细化管理提升空间。本文探讨了目前我国企业团队绩效考核管理体系的现状及存在的一些问题，分析了团队绩效考核管理体系对企业的重要性，并在充分考虑团队绩效考核管理体系构建需要注意问题的基础上，就如何构建科学合理有效的团队绩效考核管理体系提出了一些建议。
团队作为一种灵活的组织机构形式，以其应用的广泛性及天然的多种优越性而备受欢迎。据对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87%的公司运用功能团队来完成诸如提升质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。由此可见，团队作为一种组织形式，同时作为一种管理的策略和理念，已经成为企业发展的一种潮流，优质团队已成为组织建设的共同追求。团队绩效考核是决定团队建设发展命运的重要工作环节，是当前企业经理人高度重视并努力探讨的一个问题。
本文从目前我国企业团队绩效考核管理体系的现状及存在的问题进行深入分析，帮助企业团队绩效考核人员更加理性地对待团队绩效考核问题，力图为构建科学合理的团队绩效考核管理体系提供一套有效的方法。
一、企业团队绩效考核的重要性
团队绩效考核管理体系是企业人力资源管理的一个重要系统。通过建立团队绩效标准，据以评价团队及团队成员的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策。人力资源管理的每一个环节，如员工的薪酬确定、业务培训、岗位调整、职务升降、激励等都以绩效考核为基础和依据。团队绩效考核管理体系的科学性和客观可信度是能否有效地开发团队人力资源的关键，所以团队绩效考核是团队人力资源管理的基础和关键。传统的绩效考核模式是基于传统的人事管理思想而产生的，现代绩效考核管理体系是与现代人力资源管理思想息息相通的。现代人力资源管理理论把人作为生产力中最活跃的因素，视人为企业的第一资源，对员工实行动态的、主动的、开放式、全过程的管理。从现代人力资源管理理论看来，绩效考核是一个学习的过程、改进的过程和控制的过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提升团队和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的，团队的绩效考核是一个系统过程。团队绩效考核是对员工工作绩效进行管理的主要手段，是管理人员所承担的一项重要管理活动。
二、我国企业团队绩效考核的现状与问题
随着全球一体化市场环境的形成，企业要不断提升市场反应速度以满足消费者多变的需求和多层次的竞争。越来越多的企业借助团队这种灵活的组织形式来解决面临的问题，因此如何对团队进行科学合理的绩效考核成为管理学界一个热门话题。
1、企业团队绩效考核管理体系的现状
在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然近些年一些企业发展速度非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟上经济发展的速度，尤其是企业不注重团队的绩效考核管理体系，缺少对团队的监督和激励措施，使得团队的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。经过对我国一些企业人力资源的考察，发现我国企业在团队绩效考核方面的发展状况分为三个层次。
第一类企业的团队绩效考核管理体系已经和国际接轨，而且已经走向规范化。这类企业由于在长期的实践摸索中形成一套比较完备的适合本企业发展的团队绩效考核管理体系，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。在我国，只有像海尔这样的少数国际化企业可以归结到此类型。这类企业严格来说已经形成了完整的团队绩效考核管理体系，这个体系包括4个部分：（1）与团队充分沟通了企业的战略方向，并达成了共识；（2）帮助企业各团队、员工明确业绩目标及团队目标；（3）通过绩效考核与资质考核，向团队成员提供业绩结果与行为反馈；（4）以薪酬激励手段强化团队的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提升团队成员的资质。
第二类企业正在逐步完善自己的团队绩效考核管理体系，使其规范化、标准化。我国很多企业经历了一段时期的发展，已经认识到团队绩效考核管理体系的重要性，力求引入团队绩效考核管理体系来提升企业绩效，完善企业管理。但是这类企业在对团队绩效考核的过程中，由于目标不明确，标准不科学，考核方法不当，存在没有沟通和反馈及结果利用不当等问题，严重影响了这类企业的进一步发展。
第三类企业把团队的绩效考核看成是走过场，团队的绩效考核在这些企业没有起到应有的作用。这类企业的团队绩效考核或者是过程不规范，缺少必要的步骤，或者某些步骤存在严重的失误，甚至在一些企业团队绩效考核形同虚设。在我国一些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况，这些企业在团队绩效考核中有的根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。
2、目前我国企业团队绩效考核管理体系存在的问题
在现代企业制度中，团队的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，在对上述现状进行分析后发现，在我国企业对团队的绩效考核存在以下的问题，应当引起企业管理人员的关注。
（1）团队成员的个体绩效难以界定厘清。团队大多是共同承担责任，每个人的职责边界难以明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以判断。传统绩效考核测评工具的开发，一个很重要的环节就是对既往的工作任务进行分析，加以描述，在此基础上找出关键节点，形成考核指标体系，并根据经验数据形成考核标准。可是项目型团队的任务常常是临时性、例外性和非结构化的，往往没有历史数据做参考，难以甚至无法建立一套科学、系统的指标体系，尤其是考核指标的标准。即便能够开发这么一套绩效考核工具，但从时间和精力成本上看往往是得不偿失。
（2）传统绩效测评工具的失灵。传统的绩效考核方式，大多采取测评式，常见的方法和工具如KPI工具、平衡计分测评法、以及360度考核法等等，但是在实践应用中，经理人深感绩效考核难做。譬如，平衡计分测评法虽然能够兼顾短期和长期、过程与结果等系统性的平衡，但是多类或多个指标之间的权重关系，以及指标具体标准的制定和评定方法等等，每一个细节都可以是一个庞大的课题，而且对开发者的资质要求较高。尤其对于管理水平不高、管理体系不完善的中小企业，导入此类工具，几乎从头到尾都脱离不了拍脑袋式决策的无奈。而且考核指标维度增加，主观考评则不可避免，在主观考评过程中，晕轮效应、居中趋势、近因效应、偏松或偏紧趋势、评价者的个人偏见等弊端难以杜绝。于是一些专家又推荐360度考核方式，从多个角度对被考核者进行考评，以尽可能消除主观考评的弊端，但同样有种种问题。譬如，直接上级的考评，比较细致准确，但容易失之过宽；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免有隔帘问诊之弊。更为严重的是，基于测评的绩效考评方式操作太复杂、费时费力，尤其在中小企业内部管理制度不太健全的环境下，大多不能有效支撑整个绩效管理体系的运作，常常使绩效考核流于形式。（3）难以克服团队中的社会惰性。团队成员由于专业背景等方面的不同，在共事过程中容易产生不一致，这些冲突本身不是坏事，一定程度上，一个团队里有不同的声音，可以激发灵感，增强团队的创新性。但是冲突水平一旦超过一定标准，到了不可调和的地步，最终将会导致对立，造成内部分裂、各行其是的不合作局面。而缺乏合理的分配制度，则意味着给了“搭便车者”机会，这会让成员觉得不公平、挫伤团队的积极性，它会导致社会惰性效应凌驾于团队协同效应，以致人浮于事，使团队合作陷入三个和尚没水吃的尴尬境地。
三、如何构建科学合理的团队绩效考核管理体系
传统的以个人导向为基础的考核与薪酬管理体系已不再适应团队日益发展的需要，必须建立一套科学合理的团队绩效考核管理体系，才能对团队及团队成员进行公平、公正的评估，这更加有利于团队的建设。
1、团队绩效考核管理体系要站在发展的高度构建
现代管理理论认为，人是有欲望和需求的，人的行为受到人的欲望和动机的驱使，只有满足人们的需要才能对人的行为起到激励的作用。马斯洛把人的需要分为五种：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要，一般情况下，这五种需要从低到高，逐层排序，人们只有在下一级的需要得到满足之后，才会提出更高层次的需要，同时这些在得到满足之后，将不再是人行为的主要驱动力。目前人们的生理需要和安全需要得到满足，归属需要、尊重需要和自我实现需要成为了人们的主要需要。从团队来看，人们在团队内有决策权，他们就会更愿意认同组织的决策目标，并尽力执行决策。人们乐于看到自己制订和执行的决策获得成功，并从这种成功中满足责任感和自尊心这些人性的基本需要。同时团队的气氛和合作性关系符合人的社会属性，团队的合作关系使团队成员协作工作，效考核管理体系从整体上发挥全体成员的整体能量。
虽然团队作为一种解决组织效考核管理体系的有效方式得以推广，人们往往按照以上理论的指导建设团队，但由于某些建设方法脱离了团队的运行环境，必然造成现实团队建设出现种种不可调和的矛盾。在大多数的情况下，团队成员的目标并不一致，彼此之间缺乏有效的沟通，没有形成可靠的信任，无法塑造出团队的精神，再加上缺乏组织结构、组织战略、组织文化以及组织的绩效考评、薪酬及激励策略等的支持，所以团队的实际建设情况与高效团队存在着很大的差距，成员对团队缺乏必要的信心，不愿意为自己的行为承担责任，行为上表现更多的是竞争而不是协作等等。
企业采取团队管理模式，可以创造团队的学习能力，营建良好的团队精神，建立和谐的人际关系，培养积极进取的团队文化，促进团队与员工目标的实现。团队精神的形成、团队的建立在很大程度上决定于团队的绩效考核机制，要充分调动团队成员的工作积极性和工作热情就必须建立良好的绩效考核机制。根据马斯洛需求层次理论，团队的成员更加注重社会需要、尊重需要和自我实现的需要。科学合理的绩效考核可以更有效的激励团队成员，公正合理的薪酬分配体系能充分调动团队的积极性，在注重个人考核和激励的同时，要最大限度地激发团队的创新激情。团队的绩效考核管理体系评价主要包括以下四个方面的内容：一是个人业绩，主要指个人业绩实现的程度；二是团队目标的实现程度，强调业绩的实现程度必须与所在团队的目标实现程度相一致；三是个人在团队业绩实现中的贡献，及其对团队的投入产出大小；四是团队合作意识及能力，体现团队发展的协调努力，培养和谐的竞争关系和良好的团队合作意识。
2、团队内部二次分配绩效考核管理体系的构建
效考核管理体系的重要性并不仅仅意味着对个人的工作表现给予肯定，它同时也作为一种政策工具用来传递鼓励恰当行为的信息。考核体系的完善性直接影响到团队中人员的组织承诺度和公平感。如何构建一个科学合理的团队绩效考核管理体系呢？
在团队激励中，实行公平的二次分配，将物质奖励与整个团队的绩效目标挂钩，可以把团队共同的目标转变为具体、可衡量、现实可行的绩效目标从而提升团队的合作水平，它起着充当整个团队“导航系统”的作用，在团队这条大船上，即使每个人站的位置不一样，也能保证用力的方向与目的相互协调一致，整个团队可以形成“求大同，存小异”的格局。
经过研究，现总结出一套二次分配的考核方式，其具体操作可分为三个步骤：首先，由项目团队每个成员分别对团队的集体绩效达成贡献率进行评判，并以百分比的形式表现出来，在评判和确定各成员贡献率的时候，评判者可以采取完全主观的方式，或结合传统效考核管理体系测评工具来增加评判的客观性。
其次，在此基础上，将分配比例进行简单加权平均，可以通过这种民主评议的方式获得一个基本能够被大家接受的分配方案。当然，在基于“团队成员都有很强的自我道德约束和集体认同感，本着公平、公正、以及善意的态度进行评判”的人性假设前提条件下，这种民主评议是完全可信的，简单加权平均的结果可以直接作为确定个体贡献率的最终参考依据。但是如果基于“团队成员是经济人”的假设，绩效考核管理体系并且是完全利益导向，甚至为了获得利益而不择手段的，那么这种方式则有很大的质疑性。因此，可增加两个步骤，通过制度设计来规避少数人的营私舞弊。我们可以通过分析个体评判结果和集体评判结果之间的差异度的方式来检验个体的评判结果是否公正、公平。例如，通过数理统计的方法测定每个成员所评判的分配比例，与加权平均结果之间的差异性，用类似标准差和标准差系数的指标来标示，这种差异值越大，则说明评分越有作弊、或不真实的嫌疑。这时可以通过这些离差值来计算、或对应设置一个调整系数。
再次，关于具体调整系数的计算法则，每个企业可根据自己的业务特点进行设定，但总的原则是：个体评判结果与最终结果的差异程度越大，则调整系数值越小。用这种调整系数将加权平均结果进行调整，以确定最终的二次分配方案。在这样的制度设计下，每个成员评判的公平、公正程度自然会受到制度机理的自动约束，迫使每个成员的评判结果尽量回归真实值。否则，就会自讨苦吃，因为不尽量靠近真实值，一旦其他人都公正、公平地进行评判，则自己的评分与结果的差异值会相对较大。如此经过各个成员进行动态反复博弈之后，大家会形成默契，即“惟有公平公正的评判，自己的经济收益的期望才会是最高的”。
这套二次分配的绩效考核管理体系方式不仅是解决团队激励的优秀管理工具，也是其他集体奖励二次分配的理想工具。因为在促进团队协作的方面，它具有测评法无可比拟的优势，即便在对小群体成员的激励过程中，也可以考虑采取此考核方式进行分配，以作为传统个人激励方式的补充。
综上所述，构建科学合理的团队绩效考核管理体系的重要性和必然性是不言而喻的，对促进企业的精细化管理提升效果也是十分明显的，但其科学性和合理性则要顺应社会、市场及企业形势，而市场形势的发展复杂多变，企业团队的实情参差不齐，加之团队的绩效考核管理体系是一个复杂多变的系统，所以，一套绩效考核管理体系不可能适合所有的团队和企业。同时，本文所提供的团队绩效考核管理体系仍有许多需要继续研究和完善的地方，因此，只能作为企业团队经理人开展团队考核的一个参考。
