吉宁博士观点
随着市场竞争日趋激烈，推动一个新品牌上市的成本越来越高，不断加大的成本压力迫使营销者更倾向于扶持现有的品牌进入新的产品类别。品牌延伸的战略为营销者提供了一个品牌增值的新途径，品牌到底能为公司带来多少价值取决于不同产品类别的消费者对该品牌的跨类别接受程度。
借助品牌延伸的战略提升公司的营业收入并不是一个全新的观点。85%的公司计划通过品牌延伸的战略方式促进现有的品牌进一步成长，它们希望能够模仿卡夫（Kraft）在色拉酱领域成功延伸的案例和多芬（Dove）在面部护理、人体用香波和洗发水领域成功延伸的案例。
的确，品牌延伸的战略成功的机会很大，然而，营销者必须从多个方面对品牌延伸的战略谨慎衡量，包括消费者的哪些需求尚未得到满足，品牌的现有认知状况和潜在认知情况（包括正面认知和负面认知），以及品牌的长期发展战略。正是由于考虑到这些问题，营销者必须有一套标准以衡量品牌延伸的战略是否可行—不仅要站在消费者前景的角度进行判断，也要站在市场前景的角度进行考察。
基于消费者前景和市场前景的双向考察
益普索营销（消费品）建立了一个品牌延伸的战略衡量体系，用以评估决定品牌延伸的战略成功与否的一系列关键因素（参见图一），从消费者前景和市场前景两个角度，帮助营销者识别品牌延伸的战略的最佳选择。
■消费者前景
1990年，戴维·阿克尔（DavidAaker）和凯文·科勒（KevinKeller）发表了关于消费者评价品牌延伸的战略的论述，此后，消费者前景被认为是决定品牌延伸的战略成败的关键因素。消费者前景既包括对品牌实力的评价（品牌基于原产品类别的品牌资产），也包括相适性评价（消费者是否认为该品牌和新的产品类别相协调）。每个品牌都可以被想象为一个放在消费者认知里的“文件柜”，里边存放的是该品牌的品牌联想和品牌含义。品牌资产或者品牌实力越大，“文件柜”就越大；另一方面，该品牌和新的产品类别相适性越高，新的产品类别就越有可能被放在“文件柜”里。品牌实力和相适性之间的关系很重要，显而易见，更大的“文件柜”能容纳更多的、不同的品牌联想。品牌实力很强，品牌和新产品类别的相适性很好，品牌延伸的战略就会水到渠成。品牌延伸的战略也有不成功的案例，品牌实力和相适性至少有一方面薄弱，导致品牌延伸的战略失败，比如哈雷·戴维森（HarleyDavidson）在女士香水领域的尝试和维珍（Virgin）在可乐市场的冒险。
■市场前景
如上所述，一方面，消费者前景的衡量和解读很关键，另一方面，品牌延伸的战略也必须考虑衡量体系里的其他因素。这就意味着我们需要很好地了解品牌延伸的战略目标市场的可渗透性，换句话说，我们需要基于目标市场的容量和细分程度来判断品牌延伸的战略的潜在市场份额，以了解品牌延伸的战略的经济潜力。此外，对公司实力进行全面考察（包括公司的企业文化和资源状况）也是必不可少的，因为公司实力往往决定了品牌延伸的战略的成败。从我们以往的经验来看，对公司实力的评估一般放在经济潜力评估和消费者前景评估之后进行。事实上，这样的流程安排固然有其优点—不会过分限制选择的范围和调查工作，但是却会产生风险—公司确定了品牌延伸的战略的目标产品类别并加以实施，但是在目标产品类别上，公司本身并不具备品牌延伸的战略所需要的资源和能力。
