吉宁博士观点
如何在推行绩效管理体系中区分开创新性目标和模仿性目标并将其运用，关系着整个绩效管理体系的成功与否。厘清了这两个概念，在绩效管理体系中很多问题就可以迎刃而解。
在人力资源管理的实践中，最为我们津津乐道的就是绩效管理体系，企业无论大小、无论新设还是分立，都在不遗余力地构建绩效管理体系，无不寄希望于绩效管理体系能解决企业在发展中的所有问题。学术上有关绩效管理体系的书籍成千上万，涵盖着形形色色的管理工具、堆砌着无数绩效管理体系理论，但诸多企业实践的结果却是竹篮打水一场空，要么缥缈不定无法落地，要么成为政治斗争的工具……
绩效管理体系之所以收效甚微，是因为在实践过程中存在诸多的误区，无论是绩效计划还是绩效评估，无论是绩效过程辅导还是绩效结果应用，每个环节都有一些难点，都面临着相应的风险。笔者在实践中发现，绩效管理体系中对不同工作性质与特点的忽视，往往会使规避这些误区或风险的努力化为泡影。所以，笔者在此引入创新性工作和模仿性工作的概念。
如果将无数的企业细分工作进行归类的话，基本可以分成模仿性工作和创新性工作两大类，模仿性工作就是可以模仿的工作，有先例或是标准可循：而创新性工作就是不可以模仿，或是通过运用一定的资源加上个人独特的想法而完成的工作，也可一言概之为非模仿性工作。比如说绩效考核工作，如果绩效专员只需要根据企业既定绩效管理体系办法中的要求来执行，把要求执行到位就能完成绩效考核，那他做的就是模仿性工作；但是如果在企业还没有推行绩效管理体系的情况下，让绩效专员构建一个绩效体系，则属于创新性工作，因为企业内部没有标准或是流程告诉他如何去做，即便企业外部有一些经验或模板可循，但仍需要他根据企业的实际情况做出针对性或创新性的方案，这个过程就已经超越了简单的模仿。
创新性工作与模仿性工作也不是一成不变的，如果那些有效的创新性工作被以制度、流程或标准沉淀下来，后继者按照这些标准按部就班地执行就能达成目标，原来的创新性工作就会演变成模仿性工作；当然，在原有规范的基础上我们仍可以进行二次创新，让绩效管理体系跟随企业的脚步不断前行，进而促进组织的“新陈代谢”。
下面笔者将从绩效管理体系的几个关键环节入手，阐述区分创新性工作与模仿性工作对绩效管理体系风险规避的实际价值和重要意义。
绩效计划怎样定绩效管理体系成功的首要且关键的一环莫过于绩效计划制定的科学合理性。
又到年底，随之2013年的目标也在紧张的制定之中，华通公司人力资源部办公室的灯光又开始守着整个黑夜，人力资源管理者经理刘明头上原本少得可怜的头发变得更加稀松。他正在挠头思考如何将服务部门的考核指标量化，如何将生产部门的目标定得合情合理……这时生产部张经理气冲冲地来到人力资源部，把“2013年目标责任书”狠狠地甩在刘明的办公桌上，“你们不想我干就直接说，不要搞这种小动作，去年目标产值才3000万元，今年你要我做5000万，你以为这是在过家家啊！”最后，刘明和公司领导沟通后将张经理的绩效目标改成了4000万，领导对刘明这样说：“你不要往心里去，如果当初我们就定4000万，他肯定折腾到3500万……”话还没说完，行政部王经理也带着一副苦瓜脸过来了，说“领导啊，我们行政部就是做做服务工作，考核指标中‘员工流失率’的权重竟占了30％，人走不走跟我们有什么关系？”和王经理一起过来的研发部胡主任也说话了，“刘经理啊，我们研发中心一个月可能都在一个点上研发，你却搞什么时效管理，还按什么六要素写，否则每次扣一分，那我们每天就只有盯着时间搞你的绩效，不搞研发，不过这样也挺好，我们的绩效成绩保证达标。”
可见绩效计划凭感觉或一厢情愿的做法，让绩效目标的设定成为了经理人之间的博弈，有的部门甚至被绩效考核逼得由异常凶猛、业绩卓著的“狼”变成了温和顺从但业绩平平的“小绵羊”。那么，华通公司该如何制定绩效计划才更为科学呢？
笔者认为，就生产目标而言，我们需要思考的是去年3000万的产值是如何完成的，比如我们去年是三个生产厂（硬件设施相同）完成3000万，A厂完成1300万，B厂完成900万，C厂完成800万，当今年的目标设定在4000万时，传统的做法往往是各厂按近似的比例往上加，比如给A厂1800万、B厂1200万、C厂1000万的目标。这样做的结果通常是到年底各部门都没有完成任务，绩效计划失效。
那么，该如何设定科学而合理的目标呢？这就需要有效地区分模仿性工作与创新性工作。首先假定各部门按照企业通常的操作流程进行（模仿性工作）可以完成1000万，那么A厂超额300万相对整个生产来说就是创新性工作（加入自己的自选动作），于是我们将A厂的各个生产流程、标准、操作手册通过文字或其他方式沉淀下来，让B厂、C厂按照A厂的流程、标准、操作手册操作。在考核时，对于A厂，可将1400万产值作为目标，若达成1300万即绩效满分，如果超出1300万（须进行创新性工作）则额外增加奖励；而对B厂、C厂的考核重点则不再是如何完成既定产值，而是能否按照标准执行到位。
依次类推，对于研发部门我们只需要给予一定的保障工资，允诺更高比例的绩效工资，一旦其达成目标就毫不吝啬地给予奖励兑现，给这匹“狼”放一只“肥羊”，激起他们内心的欲望从而促进目标的达成。同理，对行政部门也可采用B厂、C厂的考核方式进行考核。
在绩效管理体系实施方面，监督过程与控制结果哪个更重要？很多企业对此有不同的答案，有的说没有过程管理，就不可能有结果的实现，有的则说只要结果导向，过程如何并不重要。下面我们看一个过程管控严格，绩效结果却不如意的案例。
锦绣公司处于劳动密集型纺织行业，而纺织产品在本地区已经趋于饱和，而且产品的附加值较低，企业的生存处境相对艰难，人事经理也在走马灯似的频频更换。即将上任的新一任人事经理在绩效方面颇有建树，集团公司对他寄予了厚望，希望他能通过绩效管理体系来提升研发水平。经过一个月的沟通与磨合，一套严谨、规范的绩效管理体系办法出台了，对研发A部和研发B部的考核进行了全面的细化及量化。绩效办法实施几个月后，结果却事与愿违——研发A部的研发成果取得较大突破，但绩效考核结果却垫底：研发B部毫无建树，但绩效结果却为“优”。为何看似完美的绩效管理体系办法在实践中却起着相反的作用？后经人力资源部经理深入了解发现，A部主任有外企工作背景，在管理上从不对员工进行时效管理，既没有严格的作息时间要求，还同意员工在家上班，但他对员工的工作成果却有很多期许和要求。B部的主任是从国企挖过来的，他按照自己在国企的经验，为研发的每一个环节都制定了相应的操作手册和标准流程，久而久之，B部的研发员工都可以规范地按照流程、操作手册进行，轻易地可以达成要考核的过程性目标，但在研发成果方面却毫无起色。
这里涉及到两个问题：一是领导者承继的是模仿性思维还是创新性思维，二是绩效管理体系过程中如何分析是结果控制还是过程控制。针对这个案例，企业通常的做法是砍掉B研发部，大力支持A研发部，因为B研发部领导承继着模仿性思维，仅仅关注流程要求，但却不能进行创新，很难为公司研发出高附加值的新品种。如此一来，研发的任务就仅仅寄托在A研发部人员身上，但问题是，一旦该部门人员流失，造成的损失将会不可估量。我们不妨可以对A、B两个研发部重新进行责任分工，由B研发部协助A研发部研发。在绩效管理体系层面细分出两套不同的考核方式：对A研发部人员的考核关注于结果，而对B研发部的人员则关注过程。通过A研发部研发新产品，而B研发部不断地沉淀A研发部的创新性工作，形成流程或标准，并将其转化成生产力。如此循环，便能逐步实现人的能力向企业能力的转化。
绩效结果作何用在绩效结果的运用方面，很多企业只是简单地拿来做绩效奖励或是处罚，这种认识显然是片面的，因为考核奖惩其实只是手段，并非目的，绩效管理体系的核心功能是不断推进组织绩效的改善和提升。
前面我们讲到的华通公司工作效率最高的A生产厂员工，应该这样对他们进行绩效奖惩——只要超过1300万的产值，对超过的部分给他们奖励或是给予更高的绩效得分，让他们各自运用自己的套路方式，创新出更有效率的生产方式。如果经理人还在当一个机械的任务分割者，好的车间与差的车间之间的“贫富差距”会逐步拉大，对企业发展不利。
我们需要运用绩效考核的结果，沉淀优秀的流程、标准等等，让它的沉淀成为企业的内在能力，成为后来者可以学习的智慧，于是后来者便可以站在前人的肩膀上前行，同时形成自己新的更有效的套路，然后再沉淀下来，如同轮子一样不断前行。
绩效管理体系的终极目的，不是单纯地促使各部门完成绩效考核指标，而是在每一个达成绩效目标的过程中还能有更多的收获与创新——给创新性工作更多的施展空间，让模仿性工作的流程越来越顺畅、工作方法越来越娴熟。而现实中我们对创新性工作设置了太多的条条框框和严格的过程控制，而对模仿性的工作却设置了过多的期望，导致了绩效管理体系的错位。
总之，如何在推行绩效管理体系中区分开创新性目标和模仿性目标并将其运用，关系着整个绩效管理体系的成功与否。厘清了这两个概念，在绩效管理体系中很多问题就可以迎刃而解，这两个概念被企业所吸收并不断快速的循环，让组织的绩效管理体系在模仿中不断创新，在创新中不断模仿，让企业获得可持续发展的内在动力。
