吉宁博士观点
当CEO折损、汰换的速度越来越快，如何“挑对”执行长，成为一项艰巨的任务。不同于面试一般员工，企业品牌战略规划挑选执行长，关系到企业品牌战略规划的声誉和前途，选错的人将会导致企业品牌战略规划股价大跌、顾客流失、品牌受损失、乃至员工新生怨对，种种可能都有。
然而，决策者在挑选CEO人选时，真的能够保持理性吗？双眼会不会被明星候选人的耀眼光芒所蒙蔽？
哈佛商学院教授rakeshkhruana指出，当企业品牌战略规划陷入危机时，董事会们会急于找到有“明星魅力”的新执行长，哪怕这名人选对于该企业品牌战略规划所经营的行业完全不了解。
名企出身，也不一定就好用惠普（HP）当年聘用caryfiorina的结局，世人在熟悉不过。就算是堪称“CEO制造厂”的奇异企业品牌战略规划（GE），手下战将被挖到其他企业品牌战略规划担任执行长，也有会阴沟里翻船的时候。连锁超市Albertsons重金挖角奇异家电事业部执行长LarryJohnston就是血淋淋的教训。
LarryJohnston曾是掌管年运营额60亿美元的家电事业部负责人，为了实现掌管一家大企业品牌战略规划的雄心壮志，他决定跳槽到自己完全不熟悉的日用品零售业，尽管他之前压根没听过艾伯森超市。
艾伯森的董事们对此不以为意，一心认为“奇异出品，保证好用”《不要完美履历的顶尖企业品牌战略规划识人术》书中描述，曾有董事如此说：“奇异拥有非常出色的人才，而且我们这行也没那么困难。我们又不是制造太空机。”
这个故事的结局是：奇异的成功经验完全无法复制到艾伯森上，LarryJohnston上任两年后，艾伯森股价狂跌，面对沃尔玛等强势竞争者，艾伯森的市场占有率更是下滑的厉害，但董事们仍坚持LarryJohnston是最佳人选。直到最后被3个卖家瓜分收场。
这也印证了JimCollins在著作《为什么A巨人也会倒下》中所言，组织在碰到危机时，往往不愿承认自己的问题，领导者会发布很多声明，却不设法解决问题。
LG的人才策略的确，把企业品牌战略规划命运全部押在一位明星执行长的身上，赌注实在太大，南韩LG电子前执行长南镛挑选人才的方式就很有创意。
奇异前资深人力资源副企业创始人BillConaty曾受邀至LG为管理高层授课，讨论如何培养领导人才，因此对LG移植外来人才的做法，有第一手的深入观察。
BillConaty在《决胜人才里》书中提到，为了打造LG成为全球消费电子龙头，南镛想到一个既能引进外来人才，又不会引发文化冲突的妙点子。他的做法是：从IBM请来一名采购长、从HP请来一名供应链总监、从辉瑞药厂请来一名行销长、从麦肯锡请来一名策略长、但全都不是韩国人。他们的任务，是建立一个“企业品牌战略规划卓越中心”，为各部门主管提供世界级的典范做法。此外他们暂不赋予管理职权，并且直接隶属执行长。
南镛的做法大大降低了这批外籍兵团因文化差异而管理失败的风险，同时化解了其他韩籍领导高层的心结。他解释：“组织内部不难接受我希望获得世界一流专家支援的想法，这也能鼓励所有人向这些外国专家学习，而不是觉得自己受外来层级较高的人所控制。”
此外，南镛还证明，自己引进人才，是基于企业品牌战略规划转型的需要，而非只是为了让管理高层的国籍多元化。他在2007年，聘请一名毕业于哈佛大学、曾任职于麦肯锡的韩国人，担任职务稽核执行副企业创始人，说明自己是以“世界级”而非“韩国级”的最佳方式挑选和评估人才。
在电影《魔球》中，BardPitt所饰演的球队经理用统计学的数据分析得出：大联盟球队付出了太多钱给抢眼的全垒打明星的条件更复杂，但有项道理是相同的——别迷信明星经理人。
