吉宁博士观点
对于企业HR来说，企业培训课程体系的开发必须要结合企业总体发展战略、发展阶段以及人力资源规划体系的总体要求进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计企业培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的企业培训课程库。
可据企业培训师吉宁博士调查得知，目前大多数企业还未建立自己的培训课程体系。其实建立企业培训课程体系也并不是非常难的一件事情，主要有以下几大步骤：
针对岗位型的培训课程，是针对具体的岗位而设定的，相对而言工作量比较大，适合企业发展初期，岗位层级相对精简时采用，让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要接受的企业培训课程，针对性较强，采用这种模式要特别注意的是，在设置课程体系时不要只局限在岗位技能层面，对员工综合素质提升方面的课程也要特别关注。
另外，针对员工职业发展规划路线来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。此课程体系主要依据矩阵模型构建，主要把所有的职位划分为高、中和基层三个层次的课程。有利于企业人才培养的结构化，使人力资源不断增值。
现在企业普遍存在一种误区，认为开发整理企业内部的培训课程这项工作，是人力资源部门的事情，有的甚至只依靠一个小小的培训专员去完成，这是不现实而且是不太可能的。
建立适合企业自己的培训课程体系，是一个庞杂系统的工程，也是个长期性的工程，特别是在体系建立的初期，要涉及所有岗位所有员工层级，需要协调企业各方面资源来完成。绝对不是某一个部门或者是个别专员可以单独完成的，而是个典型的一把手工程，需要企业领导亲自出马，成立专门的项目组这是做好该工作的前提。
企业无论规模大小，都拥有自己属于自己的文化和历史，需要积累和培训的素材也非常多。要从哪里下手进行整理，这就需要项目小组首先进行知识盘点之后，共同讨论确定。
对企业核心知识进行重点提炼总结，特别是对那些通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或关键岗位知识，需要优先重点提炼总结。这主要包括采购、研发、生产、营销、渠道维护等业务部门和岗位。对不太重要或不太紧急的岗位可以随后逐步完善资料，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务知识、信息化管理等，可直接从外部购买。
在本土企业不断去追寻现代化发展的进程中，如果理论脱离了实践，将是语言的巨人，行动的矮子；如果实践得不到有效提炼，将是资源的浪费，品牌的贬值，如果没有着眼于未来的发展意识，面对激烈的竞争，将会出现兵马“先”动而粮草“未”行，必将给企业发展造成隐患。所以，在提炼关键知识时，要兼顾理论、实践、未来发展意识的统一融合。
通常而言，岗位软装培训课程框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定。同时，通常可以把培训课程内容分成以下几类进行整理：岗位主要职责、岗位作业流程、需要具备的态度知识和技能、常见的问题及防范措施、经验与技巧分享等。然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为止。这样知识的主次结构、关键环节都有了，形成了整个企业培训课程的框架，在这个框架的基础上，大家再往里逐步填写内容。
一个岗位的企业培训课程确定也不是一次讨论就能完成的，常常需要数次、数天甚至更长的时间。其中还会出现反复，如在后一个知识讨论中，常常会发现前一个知识的不足，这时就要回头补充完善。这就需要参与的项目小组人员做好持久战的准备。
企业培训师吉宁博士特别提醒：在岗位知识提炼的过程中，必须本着对岗不对人的思想，必须是针对岗位标准要求提炼所需知识，而不要被目前本岗位在职人员的行为能力所影响。
