吉宁博士观点
福特公司大规模生产标准型汽车的战略管理办法；通用汽车公司采取纵向一体化战略管理办法，并且针对市场每个层次顾客的喜好设计相应的汽车等等。非凡的战略管理办法曾经引领这些公司走向辉煌，然而，当所处的竞争环境发生变化时，这些公司都发现改变公司的战略管理办法方向是一件极其困难的事。
尽管公司难以改变战略管理办法的原因很多，但很明显的一个原因就是大多数公司的战略管理办法思维并不是其核心管理能力。实际上，公司正在逐步将越来越多的战略管理办法规划工作外包出去。公司往往依靠咨询公司提供战略管理办法方向的建议，而不是把战略管理办法思维能力作为公司高层主管的一个核心能力来培养。
哈佛商学院教授克莱顿?克里斯滕森将介绍一整套方法，来帮助公司高管自己酝酿出有创造性和连贯性的公司战略管理办法并加以贯彻执行。更重要的是，经理人可以反复使用这套方法对公司发展方向进行再评估。这样，不仅培养了自身在战略管理办法思考上的能力，同时也增进了对战略管理办法决策与市场之间关系的了解。
经理人们在制定和实施公司竞争战略管理办法时往往面临两个特别棘手的难题：首先是要确保公司战略管理办法所体现的不是管理团队的偏见，这些偏见可能源于公司以往的成功；第二个困难是，一旦公司制定了一个切实可行的战略管理办法，必须确保其资源配置准确无误地体现公司的战略管理办法思想。换句话说，企业战略管理办法必须反映公司的现实环境，而资源配置则必须反映公司战略管理办法。然而，公司极少能真正取得这种一致性。
制定一项协调一致、详细周密的战略管理办法来实现公司目标非常困难。本文将介绍一种分三阶段进行的方法来解决这一难题：第一阶段的工作是明确公司战略管理办法必须解决的根本问题；第二阶段的任务是制定公司战略管理办法；而第三阶段则是针对贯彻公司战略管理办法所进行的众多项目制订行动计划。
第一阶段：找出公司竞争环境中的驱动力
要解决任何问题，首要任务就是正确界定这个问题。制定战略管理办法的第一阶段就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因，即驱动力（drivingforces）——也就是存在于公司竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。
在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。首先，小组成员必须通过脑力激荡（brainstorming）的方法提出一些假设；其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的——这一过程被称为图解法（mapping），从而检验先前的假设并加深对它们的理解。
第二阶段：针对驱动力制定公司战略管理办法
公司战略管理办法的形成包括三个步骤：首先，你需要通过脑力激荡集思广益，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划；其次，你必须将这些行动计划画在一个矩阵图中，感觉一下它们之间是否和谐一致；最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略管理办法时各职能部门所需承担的任务。
对战略管理办法进行脑力激荡首先按重要程度对驱动力进行排序，高管分组从最重要的驱动力入手，通过脑力激荡逐一针对各个驱动力提出可能采取的各种防范或利用措施，它们应该是具体的、以行动为导向的。
制作战略管理办法矩阵图使用这种方法制定公司战略管理办法时，为避免针对某一驱动力所采取的行动会与针对另一个驱动力所采取的行动相矛盾。高管在作图时，应将驱动力按重要性依次排列在矩阵中每列的顶部，公司的主要职能列于每行的左侧，然后将针对每个驱动力所作出的战略管理办法概述填入矩阵图中相应的方格中。最后，经理人就可以顺着矩阵图各列读下去，弄清公司针对每个驱动力的总体战略管理办法思想。通过讨论和再思考，高管还必须对每个方格中的想法进行讨论和推敲，以驱动力图为衡量标准进行修改完善。在这一评估过程中，要把每行各方格中的行动计划相互进行比较，以确保它们彼此之间协调一致，并解决任何矛盾冲突。
对职能部门的战略管理办法进行图解分析精心制作的战略管理办法图有助于经理人们摆脱束缚，在概念层面上深入考虑应该采取什么行动，这样他们就不会陷入过早地讨论如何采取行动的泥沼。战略管理办法图用文字和数字所无法做到的方式，清晰、形象地将经理人们所做的假设明确地展现出来。由于公司战略管理办法一般是通过各职能部门贯彻实施的，克里斯滕森教授发现最有效的方法是先画出各职能部门的战略管理办法图，即战略管理办法矩阵图中每行末尾的总结性概述。
对战略管理办法进行图解分析的方法和对驱动力进行图解分析的方法一样。首先在活动挂图板上画一张空白的矩阵图，接着找出两个最重要的途径，通过它们来实施公司的战略管理办法。这两个途径确定了战略管理办法图中的横轴和纵轴。高管通常需要重复几次才能画出一张反映了深刻理解问题的战略管理办法图。
第三阶段：为实施战略管理办法的项目制订计划
通过驱动力来制定公司战略管理办法，最后一个阶段是针对战略管理办法实施过程中如何使用资金和人力做出一份具体的计划。只有当管理层经过深思熟虑，确保各项目的资源分配情况与公司战略管理办法保持一致时，公司才能实施战略管理办法变革。为了帮助管理团队将战略管理办法转变为行动，克里斯滕森教授采用了综合项目计划（aggregateprojectplanning）这一工具（详见史蒂文?惠尔赖特（StevenC.Wheelwright）和金?克拉克（KimB.Clark）在题为CreatingProjectPlanstoFocusProductDevelopment，《哈佛商业评论》英文版，1992年3/4月号一文中对这种工具的介绍）。
综合项目计划帮助管理人员将公司战略管理办法描绘成一系列新的产品、服务以及流程开发的项目。如果一个管理团队真想实施公司战略管理办法，他们就必须预先在财力和人力方面做好准备，以便为完成每项战略管理办法行动开展一系列的项目。该团队应该大致了解这些项目所要达到的目的、项目的规模、可能承担的风险，以及项目启动和完成的先后顺序等。当团队根据现实情况对战略管理办法计划可行性进行最终评估时，一定要确保战略管理办法计划中关键项目的实施是公司力所能及的。
一家公司的高级管理人员可以通过一次又一次地制定战略管理办法计划，积极培养自己在这方面的出色技能。这就要求管理团队必须亲自参与公司战略管理办法的制定。确定驱动力以及针对驱动力所制定的公司战略管理办法并且定期复评，一定是一个反复进行的过程，不容敷衍了事。如果公司将这些工作作为制订年度计划的有机组成部分，公司的管理人员将会成为出色的战略管理办法思想家。
以巴特菲尔德纺织品公司（ButterfieldFabrics），一家价值3.5亿英镑的英国制造商为例，巴特菲尔德公司是欧洲最大的涂层织物及胶合织物生产商。但在1995年，尽管市场在不断扩大，该公司的销售却停滞不前。各类产品都面对激烈的竞争，更糟糕的是，公司最近几年推出的新产品没有一个能成为畅销产品。虽然新产品带来的销售额抵消了老产品收入的下滑，但制造成本也随之上升，从而导致公司利润不断下滑。该公司的业务扩展也惨糟失败。尽管巴特菲尔德公司的战略管理办法是充分利用自己作为行业老大所拥有的规模效应、业务范围效应以及声誉，而公司在新产品和服务方面的投资也与这一思想相吻合。但是这种战略管理办法显然是行不通了。虽然意识到并迫切希望解决公司存在的问题，但高管们在应采取何种措施的问题上意见不一。他们将原因归咎于自己在看问题时过于注重细节。于是他们转而构思了一份公司宣言，将它作为公司决策者们的行动指南。宣言这样写道：“巴特菲尔德纺织品公司的战略管理办法是，针对全欧洲范围内的主要客户开发并生产可使公司赢利、具有增值效应、质量超群的织品。我们将通过瞄准具有重大发展潜力的领域来巩固公司作为所服务市场领先者的地位。”
结果如何呢？尽管这些管理人员为了改善公司状况付出了巨大努力，但一年之后情况几乎依然如故。巴特菲尔德公司的情况是不是能引起很多高管的共鸣呢？看看他们按照三步法画出的驱动力图和战略管理办法矩阵图。
