吉宁博士观点
企业培训如果不能被计量效果，那么它多半会沦为企业内的“摆设”。“摆设”的感觉就是被高高的挂起，却总是得不到重视。
“摆设”部门的日子并不好过，因为“高高挂起”的位置会让你和组织内出现的任何问题联系在一起。员工技能不够要怪你、员工主动性不强要怪你、员工流失率高要怪你、员工与企业关系不和谐也要怪你……理由很简单，谁让你被挂在了提升人才、发展人才的崇高位置上？
当过培训经理的人可能都经历过这种“有理说不清”的日子。其实跳出圈子仔细想想，别人的责怪也不无道理，谁让我们没有动脑筋量化自己呢？谁让我们没把应有的压力转嫁给接受培训的部门？这是一个非常公平的现实，不重视结果的培训永远会是软弱的。
那如何才能让培训“仰起头来”，真的为企业做点什么？认真想想大概能有以下三点：
1. 与企业战略结合
培训所肩负的“发展人才”的“高位”不应该是浪得虚名的，而真正能够“发展人才”的培训必然要和企业的战略目标紧紧联系在一起。战略目标是企业愿景所描绘的那个未来的B点，而要到达那个未来，只有培训才能对企业成员的意识形态进行梳理，知识技能进行整合，并获得所需的一致性。
因此，做为培训管理部门的负责人，解读企业的战略目标是一个必要的前提。要知道，不清楚企业战略的培训经理是不称职的，因为没有一致方向的培训只是“知识与技能的东拉西扯。”
当培训与企业的“真战略（企业确实决心执行的战略）”相结合时，量化也就有了可能，因为企业前进的步伐会允许我们审视每一个人移动的距离。比如，在企业面临结构调整和生产转型时，如果培训部推出平时看来难以量化的“领导力”培训给部门负责人，培训的结果恰恰就可以从受训者实现新目标的表现来界定。
2.增加“出镜率”
要一改培训被“挂起来”的状态并不容易，因为部门总会有这样那样的理由来抵制培训。比如，因运营需要无法参加培训或无法参加考核等，而往往这些理由是不会被决策层轻易“降罪”的。更糟糕的是，大多数的培训部不会具有什么“手段”来处理这些不合作的行为，只能默默的被人“放鸽子”。
在这种情况下，最好的解决办法就是增加培训的“出镜率”。软装配饰培训通知一定要发的足够早，并加以数次的临近提醒，而且你的邮件一定要发给每一位领导和部门负责人。培训出勤率也是同理，对于由于各种原因不能来的人，要一视同仁的在整个组织内曝光，曝光时不必表现任何态度，而是等待决策层的表态。一次两次，这种曝光可能被忽略，但任何领导也不会对此永远坐视不管，因为这让他们感到了“失职”的压力。
3.建立共识胜于消灭差异
从上面所述的两点方法，培训可能有机会获得量化的条件和决策层的支持 。这两点应该足可以把你要培训的人都统统的“赶”进课堂，并给了你机会去“考核”他们的受训成果。
由此，剩下的问题就是，怎么让你的培训真正被员工们接受，并且激励他们去实现企业的战略目标。
在这一点上，培训应当注重建立“培训内容与员工思想之间的共识”，而不是单纯的“brain wash”式或“填鸭式”的去“消灭思想的差异”。因为，在这个个人主义精神逐渐上升的社会，你所面对的人力资源只有在知道“为什么这么做”、“怎么做”和“自己想不想做”的时候才能真正为你去做你要求他们做的事。而获得他们认同的唯一方式就是与他们从内心上达成共识，也就是完成企业目标与员工理想的接驳。
这三点笼统的概念若要行之有效，还需要有一系列的条件来支撑。比如，你所在的企业到底有没有对未来发展的战略（一些国内企业是没有系统的战略规划的）；你所在的组织是否给予你“出镜”的机会，这取决于企业内惯用的沟通方式和渠道；你的企业愿景是不是和员工理想有接驳的可能？怀着一种积极的心态，我认为在这些条件齐备时，以上的思考方法会是行之有效的。
总之，要让企业培训不成为企业内置于高阁的“摆设”，培训的实践者必须具备相当的“战略思考能力”、“寻求支撑的方法”和那份“能够与员工建立共识的真诚与智慧”。
