吉宁博士观点
变革之一：由“线性”到“系统”
企业管理培训的症结究竟出在哪儿呢？说到底，还是在于对管理本质的认知，在于“线性”与“系统”两种思维模式的基本假设。受“线性逻辑”的影响，企业管理培训也就以构成管理学科体系的各门课程为主要内容，自然而然、年复一年、无人质疑地走到了今天。然而，企业是“系统”的，而非“线性”的。
传统的那种将企业管理问题归类组合成各种学科再加以深入研究的方式，即“线性化”方式，无法刻画出企业管理的全貌。解剖了的各个部分无法自然而直接地还原成整体，即完成所谓“系统化思考”。就如马克思所言“把胳膊砍下来就已经不是你的胳膊了”，影响这种还原的最重要因素仍旧是“实践”。
完成这种由“线性”到“系统”的转变，是培训变革面临的首要任务，在企业管理培训中，其中的核心命题便是如何通过引入“实践环节”来帮助学员完成“系统化思考”。在企业管理培训中导入“实践环节”是有多种方式的，无论是能力模型如何构建，还是内容体系如何设计，或是培训方式如何创新，其根本目的只有一个：就是要构建一种场、一种实践场，让学员在参与中去感悟管理，找到一种真实感。
由线性到系统的转变就是要在模拟实践场中来达成，基于工作过程、基于能力要求、基于问题导向、基于学员特点，来系统设计培训的内容、形式与方法，而非知识体系堆积与主观的学理逻辑。经理人培训是需要“学会”，更准确地讲是“练会”如何去“do”，而非头脑中的“know”。当然，我们不否认经理人也需要了解一些知识，开阔视野，拓展思维，提升境界，但这与以提升经理人绩效目标为核心的“实践模拟”培训设计并不矛盾。
变革之二：由“个体”到“团队”
“协同”是企业必须要学会的一种“生存能力”。企业运营效率中所讲的“线效率”、“面效率”，深度分销策略中的“渠道整合”，组织变革所带来的“竞争力”，均是围绕“协同”展开的。由此可见，协同对企业而言至关重要。
如何学会协同、学会相处、学会合作，便是对企业中人的基本要求。对于通过领导他人来体现岗位价值的经理人而言，学会协同则更为重要。可以讲，经理人培训不可能弃“协同”而不顾。然而，协同可不是件容易的事儿，夫妻间还经常会吵嘴，何况组织。协同也是门手艺，掌握它同样需要不断地磨练。略有不同的是，协同的实践不是靠个人的理解与感悟，而是靠团队的碰撞与磨合，并且这种磨合过程是有目标的，即企业的绩效。正因如此，我们要在培养经理人“管理能力”的同时，有意识地去提升彼此间的“协同能力”。对培训工作而言，这便是由“个体”向“团队”的一种变革。那么，团队学习究竟如何开展呢？
团队学习除了要改进合作者心态之外，在管理培训中，其基本方法便是通过设定需要共同参与的任务，来牵引彼此间的协作。协作能力不是简单的沟通话术加人际技巧，而是基于共同目标发自内心的一种互动力与认同力。
从企业企业管理培训角度看，至少要在学员参与这一可控环节上做文章，即应以团队参与的方式进行设计。这种团队可以是某一层级，如目前企业通常开展的所谓“高层经理人培训”、“中层经理人提升”项目等；也可以跨层级组团，如根据职能相关性来组织研发、生产、销售系统中的不同管理层共同参与培训。
从“个体”向“团队”的转变也是上述由“线性”向“系统”转变的后续要求，系统化培训强调“模拟实践场”，而在实践中经理人是通过协作来达到组织间的协同，因而，通过团队学习的方式更有利于模拟或逼近这种“实践场”，使系统性得以落地。
变革之三：由“单向”到“交互”
在企业管理培训中，如果说团队学习是让学员间学会彼此协作，那么这种学习方法的要点应该在于“交互”。这种交互应是立体的，它既包括学员间的交流，又包括师生间的交流，同时也包括学习场景与工作实际间的交流，而主体是学员自身。这就是由“单向”到“交互”的转变。对于企业企业管理培训而言，简单讲，就是工作中用什么就学什么，学什么就教什么，教什么就练什么，练什么就考什么。
在企业企业管理培训中，培训师的核心角色应为教练员或引导员，他要通过构建不同的任务情境来调动学员的参与和互动，而非专家式的单向布道者。企业经理人参与培训同样需要自我转变，不要期望培训师能给你带来什么“诀窍”，要主观上提升互动的意识与责任感。
从企业企业管理培训组织者的角度讲，如何帮助参与培训的学员端正思想至关重要。不要期望培训师一定比你强，就如同教练不一定比球员强一样，培训只是构建一种“实践的场”，为了学员更好地在场中学习，学员的这种自我认知的转变也属于一种互动，是与自己思想的互动。
