吉宁博士观点
中层管理工作者的“附加值”
《征服中层管理工作者地带》这本书提到了MVA(ManagementValueAdded)，即管理附加价值这个概念。MVA是中层管理工作者应常常去问自己的问题。当一个项目或机会摆在你面前，你是否真的在帮助团队取得成功是否只是“重在参与”，而并未起到推动作用
MVA就是中层管理工作者要常常自省，诚实地评价自己，问自己的管理是否为公司带来了附加值。我是否带来了公司需要的专才我是否教给了团队成员他们以前所不具备的技能我该如何获取资源来帮助他们取得成功员工遇到困难时，我是否给他们指引了另一种路径去达成目标等等。如果你无法立刻回答这些问题，那你的管理怎样才能为团队增值呢他们完全可以甩掉你，独自完成工作任务。作为中层管理工作者，中层管理工作者的职责就是要帮助员工取得成功。许多中层管理工作者过多地介入细节，将自己的想法强加于人，而一个团队所需要的其实是自主探索，迈向成功。
中层管理工作者一方面了解企业的目标、任务和使命，另一方面，因为处在一个组织的中间位置，他们对员工的能力、强项和天赋也是了如指掌的。同时，与客户的联系也最为紧密，他们知道如何将资源化为成功，产生经济效益。
因此，归纳起来说，中层管理工作者有四个作用。
一是教员工如何完成任务，持续优化工作流程，帮助他们取得成功。
二是了解员工的想法和长处，激励他们出色地完成工作。
三是承接企业的目标，将战略分解成可操作的小目标，并解释给员工听，确保每个人都明白该如何工作才能达成目标。
四是了解企业所处的竞争环境，例如，我们在和谁竞争客户是谁产品的销售渠道是什么然后将这些信息告诉你的团队，让他们每个人都参与讨论，再开展工作。
排除万难，当好中层管理工作者
中层管理工作者有传达并统筹执行企业战略的职责，首先要面对的是如何准确地向员工传达战略。他们的其中一个重要任务是开诚布公地沟通。有些员工擅长用阅读的方式理解问题，另一些喜欢听或体验，还有一些需要你将战略化为数据。中层管理工作者在解释战略时，要根据他们各自的特点以不同方式来呈现。此外，你必须以一种开明的方式，鼓励提问，提倡员工挑战你的假设。对于提出异议的人不要惩罚或报复，而应该创造一个安全的讨论环境，就像在大学里学生和老师辩论一样。
有时，中层管理工作者可能会因保护部门利益，抢占资源，从而破坏战略的执行。如果中层管理工作者所做的事与战略不符，或者为满足私利而侵占资源，那这不仅对团队有害，对员工与中层管理工作者个人的事业也是百害而无一利。
过去几十年里，美国的企业文化发生了很大的变化。其中一个重要的变化就是员工不仅与他的直接上司联系，还偶尔和上司的上司打交道。这就形成了持续的对话，上下级能够更好地把握战略及其执行情况。也由此在一定程度上避免了抢占资源，破坏战略执行的现象。
当然，这是在公司目标是帮助每个人取得成功的前提下。如果员工想要影响直属上司的声誉，或者做出一些有损目标的事，那肯定不是我们想要的结果。企业需要的是在资源配置和使用上自上而下达成某种共识，而其中一个避免中层管理工作者抢占资源的方法就是帮助员工与其上司形成弱关系。不过，员工先要和直接上司建立信任关系，以免造成他想越级的误会。
中层管理工作者常常要与不同部门开展合作。他们会因不同部门间有不同的工作标准、流程和资源分配状况等而产生沟通、协作的困难。要解决这个问题，首先要与上司及其他部门领导建立相互信任的关系。需要协作完成的工作要有清晰的指南，尽可能包含各个相关人员认为敏感的话题和难点。要做到更好地合作，中层管理工作者可以不定期举办一些非正式的会面和活动来增进团队间成员相互了解。
一些中层管理工作者在工作中相对偏向自己带领的团队，而另一些则更偏向于公司，如果两者利益冲突，平衡两方是非常重要的。如果不能满足团队的利益，长久来说，对整个公司也会造成伤害。当两者相互冲突时，中层管理工作者应该尝试调解。要让员工明白他们的利益与公司利益相冲突，并尝试纠正，同时也要向上司解释具体的情况，寻求一个符合各方利益的更好方案。此时，中层管理工作者充当的角色就是信息传达者、员工代表和谈判官。
和员工沟通时，中层管理工作者可能会遇到“听不到最真的声音”的情况，特别是一些负面的想法。员工顾忌到说出真实想法可能危及工作或遭到报复，所以不愿与管理层诚恳地沟通。但作为中层管理工作者，与员工进行更为细致而深入的交流又是必须的。这就要要求中层管理工作者与团队成员建立起信任。作为中层管理工作者，你必须是信得过的。员工告诉你一些他们觉得尴尬或威胁到自身利益的事时，在传播信息时要特别慎重，或者不要公布个人姓名。与员工建立信任关系，不要让他们因说真话而感到害怕是中层管理工作者的职责之一。而信任通常建立在花时间相互了解，相互尊重之上，你可以在工作场合内与员工交流，也可以在工作场合外，总之要尽量花更多的时间了解他们关心的事和工作的感受。
处在“中间”的种种尴尬
一些中层管理工作者在走上管理岗位之前是技术人员，很少涉足管理工作。常常会“新官上任三把火”。Thompson说，如果你是一个技术人员，你需要培养自己领导和帮助别人的能力。通常可以假设自己是一名老师，尝试把技术和对某件事的做法讲授给别人。当你成为一个老师的时候，人们就开始把你当成牵头的那个，并希望你踏上领导岗位。
然而在一些大型企业，中层管理工作者不仅在上任时面临困难，他们还会面临进一步升职的困难。因为种种原因，一些公司宁愿请“空降兵”也不提升内部员工。但事实上，中层管理工作者很难完全把他们的技能从一个公司带到另一个公司。不在一个岗位上工作6-10年都很难称得上是专家。如果一个组织没有培养自己员工成为管理层的文化，而是不断从外部引进中层管理工作者，那是很不幸的。
相对来说，中层管理工作者的工作量有时是非常巨大的，因为你不停地穿梭在公司高管、员工与客户之间，需要强烈的责任感和抗压能力。对Thompson来说，担任中层管理工作者最大的回馈是你会是公司里最直接推动员工个人与公司都获得成功的人。
坚持，孜孜不倦地寻找解决问题的办法，耐心，与所有相关的人真诚沟通是作为中层管理工作者需要的特质。真正做到这些很不容易。要成为一个成功的中层管理工作者并不意味着你要事事成功，而是要不断地寻求怎么做才正确。
在一个杂志公司里，一位中层管理工作者意识到公司所有部门的硬件都是从同一家公司订购的，但却没有获得相应的折扣。于是他找到一家公司为杂志公司做跟踪记录和比对，看使用其他供货商的东西需要多少资金。结果他成功和供货商协商，重签合同，为公司省下了10亿美元。有时最简单却又是最伟大的事就摆在我们面前。
