吉宁博士观点
能够让商业忠告类图书一致认同的观点并不多，但它们几乎都会给高管提供这样一条忠告：专注于大的事情，将细节交给团队。
但我在整个职业生涯都采取了截然相反的做法。而且我相信，我到目前取得的成功，很大程度上要归功于这种管理制度范本方法。
最近在与一些年轻CEO们合作时，我强烈建议他们尝试一下我“关注小事”的管理制度范本方法。虽然这似乎有违常识，好像我在诱惑这些CEO变成最可怕的怪物——微观管理制度范本者。但实际上这种方法会带来相反的效果。事实上，我发现这种管理制度范本方法能够建立起员工的信任，让最优秀的员工有最好的表现，并且最重要的是，它有助于建立一支高效的团队。
首席执行官，尤其是公司创始人，往往发现自己在两种相互矛盾的冲动之间左右为难。一方面，他们渴望找到“A+”员工，凭借他们的非凡魅力将公司带到新高度。另一方面，许多CEO对于公司各个方面如何运营有清晰的愿景，带有一种邪恶的完美主义倾向。这意味着，他们往往会忍不住诱惑，参与到公司运营的每一个细节，而不是向他们花大力气聘用的人放权。
换言之，CEO在进行微观管理制度范本。而这将不可避免地导致公司上下滋生沮丧情绪，士气低落，甚至陷入瘫痪。那么，“关注小事”的管理制度范本方法，如何实施才能奏效？
在我创办的第一家公司开始迅速发展之际，我希望在不削弱员工独立判断能力的前提下，遵从自己内心的完美主义冲动。团队成员的确可以利用自己的独立判断（往往也更加明智）来完成工作。我的想法有其优点，可以避免“委员会设计”的陷阱——“委员会设计”通常只会产生令人沮丧的、打折扣的解决方案。但我的团队总是把我的想法理解成“宗教法令”，他们要么放弃工作自主权，盲目遵从，要么感到愤怒。因此，我与所有管理制度范本者达成了口头约定，详细说明了我会听从他们的哪些决定（大多数），以及我会特别关注哪些细节（只有少数）。
例如，重新设计网站时，我会授予设计与营销团队决定网站结构、布局和页面流程的权限。毕竟，我之所以聘用他们，就是因为他们是这方面的专家；我希望他们感觉自己拥有把工作做好所需要的自主权。
但在配色方案、图形风格和字体方面，我保留了一票否决权——没错，我对设计有一点热衷。他们会提前把决定告诉我。这让我有机会定期了解项目进度，但又不会打扰到团队的工作。如果项目偏离了方向，我会提前知道。
随着时间的推移，我在与管理制度范本者达成的“契约关系”中增加了一条重要的补充条约。对于任何我要求参与的细节，我承诺及时做出反馈（通常是48小时，甚至包括周末）。如果我没有按时反馈，意味着我放弃了以后推翻他们的决定的权利。
我的管理制度范本层非常喜欢这个补充条款。这表明我尊重他们的时间和权威，也让他们对我有权一票否决的细节进行认真思考。如果我没有及时反馈，那便由他们自行决策。并且，因为我不会成为团队的阻碍，他们可以保持更高效的进度。在其他公司，员工就像人质一样，往往不得不无所事事地坐等老板来拍板，这让我很吃惊。每个人都要忍受这种情况的折磨。
在我的职业生涯中，我能列出许多例子来证明“关注小事”的方法是有效的。其中一个例子是在互联网时代，公司计划为一次大规模产品发布会举行新品发布派对，正常情况下，这种活动应该由人力资源部或社交委员会组织。有人提出，我们可以在旧金山巨人队（SanFranciscoGiants）棒球场的豪华套房举办一场盛大的派对。但我不认同这样的想法。我们是一家生气勃勃的初创公司，不需要这种无聊的暴饮暴食，这是那些在经济上更加成功（也更无聊）的公司才会选择的方式。此外，一间套房只能容纳几十个人，这也意味着派对将是一场独家活动，而不是我想要的那种盛大的“朋友和家人”活动。
因此，我决定密切参与活动策划。最后，我们买了100多张露天看台球票，租了一辆In-N-Out汉堡卡车，在停车场举办了一场即兴的派对。美味的汉堡，冰凉的啤酒，活力四射，而且成本更低：派对非常成功，甚至成为公司未来举办活动的典范。之后，我决定将公司派对和培训，纳入我需要关注的细节之列。
在大事情上给员工足够的自主权，但在一些小事情上参与细节的管理制度范本，这既能让我纵情于做好小事情的痴迷，又能使明星员工有出色的表现。我承认，通过放权来获得控制权，听起来有一些矛盾，但不妨尝试一下。你会发现，它对你同样有效。说到这里，希望这篇文章也不例外……嘿，这可不是我想要的字体！
