吉宁博士观点
人才管理工作者的首要工作就是，要把员工可实现成为A级人才的潜在能力和特质定义清楚，如此才能有系统地大量发现组织中的「璞玉」，一旦辨识出璞玉之后，接着就必须进行后续的人才发展计划，如此才能把璞玉雕琢成形。
potential，源于potencial这个中世纪英文字，potencial又源自于拉丁文的power，代表可以产生特殊结果的一种力量、权威或影响力。
根据《韦氏辞典》，potential可当形容词和名词用。当形容词时，是指「存在可能性的」「具有实现可能性的」；当名词时，是指「一些事情在未来有发生或存在的机会」「某些事情或人，可被开发而使其变得更好、更成功的一种品质或能力」。
《大中国图书国语辞典》对于「潜能」或「潜力」的定义，是指一个人「隐伏而未显露的实际力量」；《东方国语辞典》定义为「遇时则显的潜在之力」；《辞海》则将其定义为「隐藏在人体内的意志力量」。
我个人将「潜能」一词定义为：个人隐伏未显的一种能力，这种能力一旦被开发或被催化，可使其更加成功。
每一颗原石，都有潜能成为美丽雕塑
亚里斯多德（Aristotle）最早阐释了「潜能性」（potentiality）与「现实性」（actuality）这两个对立面的原理，他认为世界万物的变化过程，就是一种从潜能转化为现实的过程。
潜能的本义是能力或力量，亚里斯多德认为，这个词有3种涵意：
1.可能：例如跑步者可能停止下来，静坐者可能进行移动；
2.能力：包括「能作用于他物」「能被他物作用」，以及「不能受他物作用」；
3.可能和能力的融合：例如木头有能力、也有可能成为木雕像，但是在木头还不是实际存在的雕像时，就叫做潜能；再如一粒埋在土壤里的红桧种子，在适当环境下，它有能力、也有可能成为神木，因此种子就是所谓的潜能，而红桧树木则是现实。
亚里斯多德也把形式（form）和质料（material）的学说，和潜能与现实的理论连系在一起。再以大理石雕像为例，大理石是「质料」，雕刻家雕塑的石头形状便是「形式」，他认为「质料只是潜能的存在，形式才是现实的存在。」换句话说，大理石由于被雕塑成石像而有了现实性，没有雕像形态的大理原石只不过是「潜能」而已。
如果把亚里斯多德的这个哲学理论，套用到企业组织的人才培育，可以说任何人都有可能或不可能成为关键人才，但是在他们还未实际成为关键人才之前，就称为潜能，而那些具有高可能性成为A级人才管理工作者 的人，就可称为高潜能。
回顾组织与人才管理工作者学有关员工潜能的研究，历史非常短。在2000年以前，大概只有5篇零星的研究，大多数相关研究几乎都在2000年后才发表，而且集中在近5年。然而，为何员工潜能的研究变得如此重要，主要有以下两个理由：
1.麦肯锡顾问公司（McKinsey&Company）指出，人才争夺战日益激烈，企业培养组织中各级主管的接班人变得愈来愈重要；
2.有研究指出，企业将组织中「工作绩效最优异」的人才，视为「未来晋升的对象或接班人选」不尽正确，企业需要一个以「未来时间」为导向的人才衡量指标，可以辨识出员工未来有脱颖而出、并足以胜任更高职位的能力与特质。
为了呼应与满足上述两个需求，衡量员工是否具备接班人特质或晋升潜能，就成为现在人力资源人才管理工作者领域最重要、最迫切的任务之一。
有系统地发掘璞玉，打磨成关键人才
过去与员工潜能相关的研究，大致上可分成以下两个类别：
1.功能论
功能论学派发展较早，主要聚焦在工作角色与组织层级上，比较关心「高潜能者现在或未来是否能胜任公司的一些重要职位」，或者「高潜能者未来是否能在短期内晋升得比同事更快速」等等。
这个学派主张，高潜能者就是指以目前的角色与表现而言，可有效地向上晋升二阶的人，或是目前在关键职位上而能促进组织成功的人等等。例如，在3M被称作是高潜能的人，是指那些「可能在3年内晋升到下一个职位」「在5年内可以晋升两个或以上层级」的员工，或是指那些「在未来有可能被晋升到CEO职位」的主管。
2.个人差异论
这派观点直到近5年才比较被重视，主要聚焦在个人的潜能要素上，比较关注「高潜能者需要具备哪些条件」或「什么样的人才称得上是高潜能的人」。根据过去的研究，高潜能的人通常是指具备高学习力、适应力、人际关系和乐于接受回馈等能力和特质的员工。
「绩效──潜能矩阵」（或称为人才九宫格）这项人才管理工作者的工具，虽然已被普遍运用在员工晋升与接班人选的决策上，但是学术与实务界对于什么是潜能的看法，到目前为止仍然莫衷一是，如果潜能的定义还是模糊不清，那么我们如何辨识与发展人才？
亚里斯多德的「潜能性」与「现实性」的哲学观点，可做为组织在人才管理工作者上的理论基础。人才管理工作者的首要工作，就是要把员工可实现成为A级人才的潜在能力和特质定义清楚，才能有系统地大量发现组织中的「璞玉」。一旦辨识出璞玉之后，还必须进行后续的人才发展计划，把璞玉雕琢成形。换言之，人才管理工作者的两个最核心目的就是：发展潜能指标，找出高潜能人才；其次透过训练发展，使高潜能人才最终能蜕变成组织的A级人才或关键人才。
